Brazil Journal
Imagine uma cliente que compra na mesma rede de moda há dez anos e, num domingo à noite, pede pelo WhatsApp da marca uma sugestão de vestido para um casamento. Se a atendente virtual indicar um modelo que já acabou no estoque ou prometer um desconto que não existe, o estrago recai inteiro sobre a marca.
É esse tipo de risco que leva tanta empresa a preferir, por enquanto, manter a inteligência artificial nos processos internos e longe da interface com o cliente. O curioso é que o consumidor está bem menos preocupado com isso do que o varejo.
Numa pesquisa feita em maio pela Global Payments em sete países, 72% dos brasileiros disseram que já usaram ou aceitariam usar um agente de AI para fazer compras por eles. Um ano antes eram 39%, e hoje só os chineses estão à nossa frente.
Enquanto isso, a maioria das empresas nem sabe quanto já está vendendo por esse canal. Um levantamento da PYMNTS Intelligence feito para a Visa mostrou que só 21% dos varejistas brasileiros conseguem identificar uma visita ou uma venda que veio de um agente, seja ele qual for.
Se a cliente pede uma sugestão ao ChatGPT e depois digita o endereço da loja no navegador, a venda aparece no relatório como tráfego direto e ninguém fica sabendo onde ela começou. Esse ponto cego vai sair caro, porque é difícil negociar bem algo que não se consegue medir.
Nos EUA, as plataformas de AI já começaram a testar formas de cobrar do varejista pelas vendas que passam por elas, e essa lógica não deve demorar a chegar por aqui. No começo do ano, a OpenAI chegou a cobrar uma comissão de 4% das vendas fechadas dentro do ChatGPT – além das taxas de pagamento que o varejista já desembolsava.
Poucos lojistas aderiram, a conversão ficou bem abaixo da média do ecommerce e, em março, Sam Altman voltou atrás: as compras passaram a ser finalizadas no site ou no app do varejista, e o ChatGPT se concentrou em ajudar o cliente a escolher. Quem leu isso como o fim da história se precipitou.
A cobrança apenas mudou de lugar: o chat começou a vender anúncios a empresas americanas em fevereiro, e o Google está testando, na sua busca com AI nos EUA, ofertas patrocinadas em que o lojista põe um desconto na mesa e o algoritmo escolhe a hora de mostrá-lo. Assim, a comissão some da nota e reaparece no orçamento de mídia: o varejista abre mão da margem para ser lembrado, num ranking cujas regras mudam a cada versão do modelo – sem que ninguém as divulgue.
Alex Immerman, sócio da Andreessen Horowitz, toca num ponto que me parece central neste ensaio publicado há um mês. Para ele, quem vende pelo assistente de outra empresa corre o risco de estar comprando pedidos em vez de clientes, já que, se na compra seguinte o consumidor voltar ao assistente em vez de ir direto à loja, a marca vai ter de disputar e pagar por aquele pedido outra vez.
Para quem vive de recompra, isso significa pagar aluguel por um cliente a um intermediário que também o aluga para a concorrência. O mesmo texto traz uma distinção que deveria estar mais presente nas discussões estratégicas do varejo: existem os agregadores, como a Amazon e os aplicativos de delivery, que se colocam entre a marca e o consumidor, e existe a infraestrutura, como o Shopify, que ajuda o varejista a vender mais no próprio canal e com a própria marca.
A Amazon criou o Rufus, seu assistente de compras, que segundo a empresa gerou quase US$ 12 bilhões em vendas incrementais em 2025. A conta de Immerman ajuda a entender a pressa: a companhia faturou US$ 69 bilhões em publicidade no ano passado, mais ou menos o dobro do seu lucro operacional fora da AWS, e esse dinheiro depende de o cliente escolher o que comprar dentro do seu próprio ambiente.
Enquanto o marketplace americano criou o próprio vendedor digital e tentou bloquear os agentes externos, o Shopify fez o contrário – ofereceu aos seus lojistas integração com agentes de terceiros. E isso faz todo sentido se lembrarmos que um tem um negócio bilionário de publicidade a proteger, enquanto o outro tem um forte alinhamento de interesses com o varejista – cerca de três quartos da sua receita vêm de serviços cobrados conforme as vendas dos seus clientes.
As ferramentas de IA que o consumidor usa pertencem à categoria dos agregadores: posicionam-se entre a marca e o cliente e são remuneradas por essa intermediação. Por isso, antes de discutir o tamanho da comissão, o varejista precisa se perguntar quem vai recebê-la e o que ele obtém em troca.
Se quem recebe passa também a controlar o acesso ao cliente, o custo real é bem maior do que o valor previsto em contrato. No Brasil, o caso mais claro de agente próprio é o da Magalu.
Em novembro de 2025 a empresa lançou o WhatsApp da Lu, em que o cliente conversa com a assistente, recebe sugestões, compra, paga e acompanha a entrega sem sair do aplicativo de mensagens. Em menos de um ano foram mais de R$ 100 milhões em vendas e 9 milhões de conversas, com conversão três vezes maior que a do app.
Além disso, segundo a empresa, perto de um em cada cinco clientes voltou a comprar pelo canal. A Magalu criou sua própria máquina de aumento de LTV e, mais importante, tudo o que a Lu aprende nas conversas fica com a empresa.
Isso não quer dizer fechar a porta para o ChatGPT e o Gemini. Pelos dados da Adobe, que acompanha o tráfego dos grandes sites de varejo americanos, as visitas que chegam por ferramentas de IA passaram a converter 42% acima das outras em março deste ano, quando um ano antes convertiam 38% abaixo.
É um canal que pesa para atrair cliente novo, e quem não deixar catálogo e preços legíveis e enriquecidos para esses agentes vai sumir das recomendações. Depender apenas dos assistentes agregadores, porém, tem um custo alto.
Eles funcionam como uma vitrine alugada, que serve para a marca ser descoberta por quem ainda não a conhece, mas cujo aluguel sobe e cujas regras são definidas por terceiros. A relação com quem já é cliente, que é de onde vem a recompra e boa parte da margem, pede um canal em que a marca converse com quem conhece, lembre do que a pessoa comprou e ajude na escolha do próximo produto.
Era exatamente como fazia aquela boa vendedora de loja, que tinha o telefone das melhores clientes num caderninho e ligava quando chegava a coleção nova, já separando as peças com “a cara delas”. É também nesse canal que a marca define o que o agente pode oferecer e em que momento ele deve passar a conversa para um humano, um controle que nenhum varejista tem sobre o que é feito ou dito dentro do GPT.
Montar esse canal com um time interno ou com um parceiro é uma decisão que depende do porte, do investimento e da vocação de cada empresa. Em qualquer caso, vale atentar para algumas questões: o canal levará a marca do varejista? Os clientes e os dados das conversas estarão protegidos e continuarão com ele? Alguém poderá vender a concorrentes espaço dentro desse canal? E o custo, seja de time ou de fornecedor, acompanhará as vendas geradas pelo canal?
O varejo brasileiro, aliás, sai na frente nessa história. O cliente daqui já conversa com as marcas pelo WhatsApp, e o lugar onde um agente de relacionamento funciona melhor já está no celular do consumidor.
A Magalu provou que dá para vender assim em escala. Hoje, ter um canal agêntico com a própria marca é uma decisão de investimento que cada empresa toma no seu ritmo.
Daqui a alguns anos, quando o consumidor brasileiro tiver se acostumado a resolver as compras dentro do assistente de outra empresa, adiar essa decisão terá deixado o varejista dependente de quem controla a experiência de compra do cliente. O próximo vendedor do varejo será, em boa parte, um agente, e ele cobrará comissão.
Cabe ao varejista decidir para quem esse vendedor vai trabalhar. Se for para a própria marca, cada conversa vira conhecimento sobre o cliente e cada compra, uma oportunidade de estreitar o relacionamento.
Se for para um terceiro, o varejista estará pagando comissão para que outra empresa aprenda o que o seu cliente procura e quando volta a comprar – e pagará de novo, a cada recompra, por um cliente que já era seu. Izabella Mattar é fundadora e CEO da SaiL App, uma empresa de agentic commerce.
Foi sócia da XP, CEO da XP Educação, cofundadora do RenovaBR, Tarpon e Fundação Estudar.
