A Gazeta
Uma tarefa urgente chega antes de a anterior terminar. O prazo muda, mas ninguém explica o motivo.
Para dar conta, a equipe estende o expediente e adia o almoço. Quando essa sequência vira rotina, vale investigar o que está acontecendo antes de esperar pelo primeiro afastamento.
O desgaste pode passar despercebido quando trabalhar no limite vira sinônimo de dedicação. Uma semana difícil não define, sozinha, um ambiente adoecedor.
O alerta está na repetição: esforço extra sem recuperação, responsabilidades confusas e pouca abertura para pedir ajuda. “O primeiro passo é observar como o trabalho está organizado, em vez de atribuir toda dificuldade à pessoa”, afirma Wanderley Cintra Jr., psicólogo especializado em comportamento no ambiente corporativo.
“Se a equipe inteira vive apagando incêndios, é preciso procurar a origem do fogo.” Na pesquisa NAMI/Ipsos de 2026, com 2.153 trabalhadores em tempo integral nos Estados Unidos, 39% relataram sobrecarga que dificultou trabalhar.
A amostra reúne pessoas de empresas com pelo menos 100 empregados; os resultados não representam o cenário brasileiro. Para perceber o problema, o gestor pode comparar o volume de tarefas com o tempo e os recursos disponíveis.
Horas extras frequentes, pausas interrompidas e entregas refeitas merecem atenção. A pergunta útil é: o serviço cabe na jornada ou depende sempre de um esforço adicional?
Também é necessário observar mudanças de comportamento sem tentar diagnosticar ninguém. Irritação, isolamento ou dificuldade de concentração podem ter diferentes causas.
Quando persistem, justificam uma conversa reservada e acolhedora, sem exposição diante dos colegas. “Uma queda de rendimento pede uma conversa, não uma conclusão apressada sobre falta de vontade.
Pergunte o que está dificultando a entrega , quais orientações faltam e onde a pessoa precisa de apoio. Isso ajuda a compreender o problema antes de aumentar a cobrança”, orienta Wanderley Cintra Jr.
Na pesquisa de gestão de 2026 da American Management Association, 62% dos gestores disseram que seu envolvimento aumentou. Entre funcionários, 51% perceberam estabilidade e 20%, queda no envolvimento dos chefes.
As respostas revelam percepções diferentes sobre a presença da liderança. Participar de reuniões e acompanhar indicadores não garante que o chefe esteja acessível quando surge um impasse.
Para a equipe, o apoio aparece em decisões concretas: esclarecer uma dúvida, resolver um conflito de prioridades ou reconhecer que um prazo precisa ser revisto. Uma conversa breve pode começar com perguntas simples: o que está consumindo mais tempo? Qual demanda poderia esperar? Existe alguma cobrança incompatível com outra? Ouvir separadamente também ajuda quem não se sente à vontade para falar de dificuldades na frente do grupo.
“Quando alguém relata excesso de trabalho , responder que todos estão na mesma situação fecha a porta para a conversa. Peça exemplos e avalie o que pode ser reorganizado.
Se a solução depender de outra área, assuma o encaminhamento e depois dê um retorno”, sugere o psicólogo. Neste ano, uma revisão na Revista Brasileira de Saúde Ocupacional reuniu 95 estudos sobre profissionais assistenciais de hospitais.
Sobrecarga, jornadas longas, falta de apoio e responsabilidades pouco claras apareceram entre os fatores recorrentes de risco psicossocial. No Brasil, a redação da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), vigente desde maio de 2026, inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais.
Isso coloca em foco condições que podem causar danos, como a sobrecarga e a falta de suporte. Em setembro, o Supremo Tribunal Federal (STF) prorrogou por 90 dias a suspensão das multas e outras sanções ligadas aos dispositivos sobre esses riscos.
A discussão sobre penalidades não deve servir de motivo para adiar melhorias: problemas de organização podem ser enfrentados antes de qualquer afastamento. Na prática, prevenir exige transformar o que foi identificado em ação.
Se duas chefias cobram tarefas incompatíveis, alguém precisa definir a prioridade. Se o volume ultrapassa a capacidade da equipe , cabe rever prazos, distribuir atividades ou avaliar a necessidade de mais recursos.
“Oferecer apoio psicológico é importante, mas não substitui corrigir uma rotina de sobrecarga. É como secar o chão sem consertar o vazamento: o problema continua.
A empresa precisa cuidar de quem está sofrendo e também rever as condições em que o trabalho acontece”, diz Wanderley Cintra Jr. Cada mudança precisa ter um responsável e ser acompanhada.
Depois de rever as entregas, por exemplo, vale verificar se as horas extras diminuíram e se as pausas voltaram a ser respeitadas. A redução das reclamações, sozinha, não prova melhora: pode significar que a equipe desistiu de falar.
“Prevenir não é prometer um trabalho sem desafios. É garantir que a pessoa saiba o que se espera dela e tenha condições de realizar a tarefa”, conclui o psicólogo.
Quando há sofrimento persistente, a orientação é buscar atendimento profissional, sem esperar que a situação se agrave.
