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As empresas distribuem licenças de IA, promovem treinamentos e incentivam seu uso. As apresentações saem mais rápido, reuniões são resumidas em segundos e análises que levavam horas ficam prontas em minutos.
Mas projetos enfrentam os mesmos gargalos, decisões dependem das mesmas aprovações e os resultados financeiros nem sempre aparecem. Por quê?
Um levantamento da Deloitte dimensiona essa contradição. Embora 81% das empresas pesquisadas relatem decisões e execuções mais rápidas com IA, apenas 28% apontam ganhos de receita.
A tecnologia acelera atividades, mas não significa que as organizações estejam produzindo mais valor. Parte do problema está em confundir adoção com transformação.
Oferecer ferramentas e ensinar a utilizá-las é importante, mas insuficiente. O desafio é compreender como a IA pode mudar a maneira como as equipes se organizam, colaboram e decidem.
Isso exige rever práticas enraizadas na cultura das empresas. Essa distância aparece no estudo The State of AI in 2026: On the Road to ROI, da McKinsey.
Apenas 37% dos entrevistados atribuem algum impacto positivo no resultado operacional de suas organizações à tecnologia. Uma explicação possível é a dificuldade de conectar melhorias pontuais a processos mais amplos.
A transformação começa quando a empresa investiga como o trabalho poderia ser feito de outra forma. No marketing, por exemplo, não basta acelerar a produção de conteúdo se planejamento, execução e análise de resultados continuam desconectados.
É preciso redesenhar o fluxo, identificar o que automatizar e preservar o julgamento humano onde ele faz diferença. Essa reorganização exige mudança de cultura.
Se a liderança incentiva a IA, mas mantém as mesmas práticas e estruturas, os profissionais tendem a repetir métodos conhecidos. É preciso abrir espaço para testar soluções, compartilhar aprendizados e questionar processos estabelecidos.
E reconhecer iniciativas que melhoram o trabalho coletivo, mesmo quando os testes falham. Uma pesquisa da Wharton reforça essa perspectiva.
Entre líderes de departamentos que combinam redesenho de processos, alinhamento organizacional e avaliação de resultados, 67% relatam retornos financeiros fortemente positivos com IA. Nos departamentos que não reúnem essas condições, o percentual cai para 19%.
O retorno depende também das escolhas de gestão e da incorporação de novas práticas. Por isso, capacitações genéricas já não bastam.
Cada área precisa aplicar a tecnologia aos próprios desafios, com projetos de resultados verificáveis. A liderança deve definir prioridades e oferecer condições, mas são os profissionais que conhecem os problemas cotidianos e podem propor melhorias.
A mudança precisa ter direção e protagonismo de quem está na operação. Há ainda uma dimensão humana negligenciada.
O medo da substituição pode gerar desconfiança nos programas de IA. As empresas precisam comunicar o que pretendem mudar, quais responsabilidades continuarão com as pessoas e como a tecnologia pode ampliar oportunidades profissionais.
Sem confiança, dificilmente seu uso se torna parte de uma cultura de aprendizagem contínua. Talvez o maior desafio da IA nas empresas não seja tecnológico, mas organizacional.
As ferramentas já permitem atividades antes impensáveis. Falta preparar pessoas, lideranças e estruturas para trabalhar de outra maneira.
A pergunta não é quantas pessoas usam IA, mas o que uma empresa está disposta a mudar para aproveitar seu potencial. *Leandro Herrera é fundador e CEO da Tera
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