Valor
Disputas familiares raramente começam com a intenção de destruir patrimônio. Mas, quando não encontram uma mesa de negociação, podem consumir empresas, relações e um tempo que nenhuma vitória judicial será capaz de devolver.
O tema ganha dimensão ainda maior diante de uma das maiores transferências patrimoniais da história do Brasil. O Global Wealth Report 2025, do UBS, estima que cerca de US$ 9 trilhões poderão mudar de mãos no país nos próximos 20 a 25 anos.
Milhares de famílias enfrentarão, ao mesmo tempo, mudanças de propriedade, liderança e alocação de capital. Transferir juridicamente uma participação societária é relativamente simples.
Muito mais difícil é transmitir o conhecimento, a legitimidade e a capacidade de tomar decisões que fizeram aquele patrimônio existir. Ao longo da minha trajetória, vi conflitos familiares e societários começarem como pequenas divergências e evoluírem para disputas em que o objetivo econômico perdeu importância.
O dinheiro continua no centro da mesa, mas já não explica tudo. Passam a pesar identidade, reconhecimento, poder, antigas frustrações e a simples necessidade de vencer.
Ivan Lansberg, uma das principais referências no estudo de empresas familiares, mostrou que muitos processos sucessórios fracassam não por falta de instrumentos jurídicos, mas porque ignoram essas dimensões humanas. O fundador teme perder poder e propósito; herdeiros buscam autonomia; familiares evitam conflitos; executivos, sócios e parceiros resistem às mudanças.
Sendo assim, a solução precisa envolver o sistema como um todo. É nesse ponto que governança e confiança passam a ser decisivas.
Frances Frei, professora do programa Owner/President Management, da Harvard Business School, ensina que a confiança se sustenta em três elementos: autenticidade, lógica e empatia. Autenticidade revela intenções.
Lógica demonstra coerência e clareza. Empatia mostra que as preocupações dos demais foram consideradas.
Nos processos sucessórios, a lógica costuma ser a parte mais simples. É possível comparar formação, experiência, desempenho e capacidade de liderança.
O desafio está em conciliar critérios objetivos com o impacto humano das decisões. Foi algo que o renomado psicanalista e psiquiatra carioca Arnaldo Goldemberg me ensinou de forma muito clara: a meritocracia não costuma ser empática na sua essência, mas ambas precisam caminhar juntas nos processos sucessórios.
A meritocracia dá legitimidade à escolha. A empatia dá legitimidade ao processo.
Uma organiza os critérios; a outra permite que as pessoas compreendam e aceitem suas consequências. Empatia não significa distribuir cargos para evitar desconfortos, nem tratar igualmente pessoas com responsabilidades e competências diferentes.
Ouvir, explicar e preservar a dignidade de quem será afetado é a grande questão. Essa combinação é especialmente importante porque, terminada a reunião, os envolvidos continuarão sendo uma família.
Os estudos da Harvard Business School sobre empresas familiares ajudam também a separar papéis que frequentemente se confundem. O modelo dos três círculos, desenvolvido por Renato Tagiuri e John Davis, distingue família, propriedade e empresa.
Na família prevalecem afeto, pertencimento e memória. Na propriedade, controle, dividendos e liquidez.
Na empresa, deveriam prevalecer competência, desempenho e responsabilidade. O problema surge quando uma conversa financeira carrega uma antiga necessidade de reconhecimento; quando uma decisão empresarial é interpretada como preferência entre filhos; ou quando a igualdade na herança é confundida com o direito de todos ocuparem posições equivalentes na gestão.
Governança existe para evitar essa mistura. Regras claras sobre propriedade, decisão, informação, liquidez e sucessão reduzem o espaço para ambiguidades antes que elas se transformem em conflitos.
Por isso, sucessão não deveria começar quando o fundador morre, adoece ou perde a capacidade de liderar. Ela deve começar enquanto a família ainda consegue conversar, estabelecer critérios e tomar decisões sem a pressão de uma emergência.
Talvez muitas famílias brasileiras estejam preparando os ativos para os herdeiros sem preparar, na mesma velocidade, os herdeiros para os ativos. O velho ditado “pai rico, filho nobre, neto pobre” sobrevive há gerações porque sintetiza uma verdade incômoda: construir patrimônio é difícil; preservá-lo exige ainda mais.
Exige governança, preparo e, sobretudo, confiança. Nos próximos anos, US$ 9 trilhões poderão mudar de mãos no Brasil.
A pergunta mais importante talvez não seja quem herdará esses ativos, mas quem estará preparado para preservar o legado que veio com eles. Wilson Barcellos é CEO da Azimut BrasilE-mail: contato@azimutbrasil.com
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