A Gazeta
Conquistar um cliente corporativo pode significar convencer muito mais gente do que o executivo responsável pela contratação. Uma decisão de compra entre empresas envolve, em média, 13 participantes internos e nove influenciadores externos, segundo o estudo “The State of Business Buying , 2026 “, divulgado pela consultoria Forrester em janeiro.
Em negociações mais complexas ou estratégicas, esse número pode ser ainda maior. O levantamento revela uma mudança importante nas relações comerciais.
As decisões já não dependem exclusivamente de quem solicita um produto ou serviço. Envolvem profissionais com diferentes responsabilidades, expectativas e critérios de avaliação, tornando mais desafiadora a construção de vínculos duradouros entre empresas.
Em 73% das compras corporativas analisadas pela Forrester, três ou mais departamentos participaram do processo de decisão. A área de compras, por exemplo, assume papel cada vez mais relevante, não apenas na negociação de preços, mas também na avaliação de fornecedores, riscos e condições comerciais.
Para quem vende, esse cenário impõe uma questão que ultrapassa a capacidade de apresentar boas propostas: como conhecer verdadeiramente um cliente quando suas decisões são influenciadas por tantas pessoas? Na avaliação de Meire Medeiros, fundadora e CEO do Grupo MM Eventos, companhia brasileira com 33 anos de atuação, a resposta passa por compreender o negócio do cliente, suas prioridades e os resultados que ele pretende alcançar.
“Confiança começa quando você demonstra que conhece o cliente de verdade. Não basta entender o que ele está contratando.
É preciso compreender o negócio, os desafios, os objetivos e, principalmente, o que ele deseja alcançar. Muitas vezes, nosso papel é enxergar com ele possibilidades que ainda não estão tão claras”, afirma.
Durante muito tempo, estabelecer uma relação próxima com o principal executivo de uma empresa poderia representar uma vantagem significativa para conquistar e manter negócios . Embora os vínculos pessoais continuem relevantes, eles já não são suficientes para garantir a continuidade de uma parceria.
A mudança de um diretor, a reorganização de departamentos ou a chegada de novos responsáveis por compras e contratações podem alterar relações comerciais construídas durante anos. Uma empresa que concentra todo o relacionamento em apenas um interlocutor fica mais exposta a essas mudanças.
Por outro lado, ampliar os contatos dentro de uma organização não significa, necessariamente, conhecer melhor suas necessidades. O desafio está em compreender como diferentes áreas contribuem para os objetivos do negócio e de que maneira uma parceria pode gerar valor para cada uma delas.
Os dados da Forrester ajudam a dimensionar essa realidade. Entre os compradores que participaram de processos com seis ou mais integrantes, 94% identificaram benefícios na composição de grupos maiores, incluindo diversidade de perspectivas, melhor avaliação das soluções e maior facilidade para obter aprovação orçamentária.
Isso indica que a multiplicidade de participantes, embora torne as negociações mais exigentes, também pode contribuir para decisões mais consistentes. Para os fornecedores, a mudança exige uma atuação menos concentrada na venda imediata e mais orientada à compreensão da organização.
Conhecer as prioridades de uma empresa, acompanhar suas transformações e manter uma relação transparente com diferentes interlocutores passam a fazer parte do trabalho de desenvolvimento de negócios. Na visão de Meire Medeiros, a continuidade dessas relações depende de algo que não se encerra com a assinatura de um contrato.
“Uma relação comercial não se sustenta apenas porque você fez uma boa entrega. Ela se fortalece quando o cliente percebe que existe alguém genuinamente comprometido com o sucesso dele.
Ao longo desses anos, aprendi que relacionamento exige presença, escuta e consistência. A confiança é construída no dia a dia, não apenas nos grandes momentos”, destaca.
Essa percepção também coloca em discussão a maneira como as empresas administram seus relacionamentos estratégicos. Um histórico de entregas bem-sucedidas pode abrir oportunidades, mas não dispensa a necessidade de acompanhar mudanças nas expectativas dos clientes e demonstrar capacidade de adaptação.
A complexidade das relações comerciais traz outra questão para a alta liderança : como fazer com que vínculos construídos ao longo de décadas permaneçam relevantes à medida que a empresa cresce? Em organizações fundadas e lideradas por empreendedores, é comum que os primeiros grandes clientes estejam diretamente ligados à trajetória de seus fundadores.
Esses relacionamentos podem representar uma vantagem competitiva, mas também criam o desafio de distribuir conhecimento e responsabilidades entre novas lideranças. O fortalecimento da governança, a profissionalização das equipes e a participação de diferentes executivos nas relações comerciais ajudam a reduzir essa dependência.
O objetivo não é substituir a proximidade pessoal por processos impessoais, mas garantir que a qualidade do relacionamento seja preservada independentemente de quem esteja conduzindo cada negociação. “Esse movimento faz parte da trajetória recente do Grupo MM Eventos, que vem fortalecendo sua estrutura de gestão e ampliando a participação de novas lideranças”, diz a executiva.
A experiência ilustra uma discussão que ultrapassa o setor de eventos e alcança empresas familiares, prestadores de serviços e organizações que dependem de contratos recorrentes. Ao mesmo tempo, o avanço da inteligência artificial acrescenta uma nova camada às decisões corporativas.
Ferramentas digitais ampliam o acesso a informações, facilitam comparações entre fornecedores e oferecem recursos para analisar propostas. Ainda assim, compradores recorrem a suas redes profissionais para validar informações e reduzir incertezas.
Para Meire Medeiros, a tecnologia deve contribuir para aprofundar o conhecimento sobre os clientes, sem substituir a capacidade de compreender expectativas que nem sempre aparecem em relatórios, indicadores ou solicitações formais. “A tecnologia trouxe uma velocidade extraordinária aos negócios, mas nenhuma ferramenta substitui a sensibilidade de entender o que realmente importa para cada cliente.
Podemos ter acesso aos mesmos dados e às mesmas tecnologias que nossos concorrentes. O que nos diferencia é a forma como transformamos esse conhecimento em relações e soluções que façam sentido para cada empresa”, afirma.
O cenário também exige uma mudança de perspectiva sobre o papel das lideranças. Mais do que manter uma agenda extensa de contatos, CEOs precisam contribuir para que suas organizações desenvolvam relacionamentos capazes de atravessar mudanças de gestão, ciclos econômicos e novas exigências do mercado.
