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Existe uma quantidade enorme de livros sobre liderança. Alguns ensinam como tomar decisões, dar feedback, construir estratégias ou aumentar a produtividade.
Mas, os livros mais importantes para quem lidera talvez sejam aqueles que não falam diretamente sobre liderança. São os livros que ajudam a entender o comportamento humano.
Não é uma questão menor. O State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que o engajamento dos trabalhadores no mundo caiu novamente.
Em 2025, apenas 20% dos funcionários estavam engajados. E a própria Gallup chama atenção para um ponto especialmente preocupante: o declínio do engajamento entre gestores está puxando para baixo o engajamento das equipes.
Talvez isso diga mais sobre a liderança do que qualquer manual de gestão. Porque liderar é, antes de qualquer coisa, lidar com pessoas.
É decidir quem contratar, quem promover, quem ouvir, quem desenvolver, quem desafiar. E fazemos essas escolhas acreditando que estamos avaliando as pessoas de maneira objetiva.
Só que não estamos. Nossos julgamentos são atravessados por experiências, pelo momento, por referências e vieses que muitas vezes sequer percebemos.
É por isso que acredito que existem livros que todo líder deveria ler. E, principalmente, toda pessoa que pretende se tornar líder deveria ler.
Não necessariamente livros que ensinam a liderar, mas livros que nos fazem questionar como enxergamos as pessoas que estamos liderando. Separei três.
1. “Originais”, de Adam Grant: e se o talento que você considera difícil for justamente o que você precisa?
Em Originais: como os inconformistas mudam o mundo, Adam Grant mostra como pessoas que desafiam o padrão podem ser fundamentais para criar mudanças e produzir impacto no longo prazo. E existe uma provocação importante para qualquer líder: as pessoas mais criativas e de maior impacto nem sempre são as mais fáceis de alinhar no curto prazo.
O profissional que questiona uma decisão pode ser percebido como resistente. Quem discorda em uma reunião pode parecer pouco colaborativo.
Quem insiste em uma ideia que ninguém comprou pode ser visto como alguém que não sabe a hora de parar. Mas e se parte dessas características for justamente o que torna essa pessoa valiosa ou o time mais poderoso?
Líderes podem eliminar talentos porque confundem conformidade com competência. É claro que nem todo inconformismo é brilhante.
Nem toda discordância é produtiva. As vezes pode existir um advogadinho do diabo que só quer causar e não construir.
Mas existe um risco enorme quando criamos ambientes que premiam sistematicamente quem se adapta ao padrão que já conhecemos. Queremos inovação, mas muitas vezes não queremos o comportamento que acompanha a inovação: questionamento, experimentação, discordância e desconforto.
Liderar é igual a vida, nada vem fácil. Muitas vezes um grande talento não é fácil de lidar.
Mas pode ser aí que você precisa colocar o seu talento para jogo para não perder um super talento para outro time. Talvez o problema não seja o talento ser difícil de alinhar, e sim a liderança não saber o que fazer com alguém que pensa diferente.
2. “Fora de série”, de Malcolm Gladwell: performance não acontece no vácuo
Já o livro Fora de série (Outliers), de Malcolm Gladwell, coloca outra variável importante nessa equação: contexto. Contexto é bom e a gente gosta, né!?
Estamos acostumados a explicar a performance de alguém a partir de características individuais. Inteligência.
Disciplina. Esforço.
Talento. Mas quanto do resultado de uma pessoa também é consequência das oportunidades que ela recebeu?
Antes de avaliar a performance de alguém, vale perguntar: que recursos essa pessoa teve? Quem foram seus mentores? Quais oportunidades apareceram? Quanto tempo ela teve para desenvolver determinada habilidade? E, principalmente, qual foi a sua largada? A mesma entrega pode ter pesos muito diferentes dependendo do contexto em que aconteceu.
Só que esta pergunta é dificil de fazer meus amigos, por que ela pode expor que o/a líder não atuou como poderia e/ou deveria. Isso não significa eliminar responsabilidade individual ou transformar contexto em desculpa.
Significa entender que performance é mais complexa do que o número que aparece em uma planilha. Um líder que olha apenas para o resultado corre o risco de premiar não apenas quem performou melhor, mas quem teve melhores condições para performar.
E essa diferença é fundamental. Porque, se liderança também é identificar potencial, não basta perguntar quem já apresentou o melhor resultado.
É preciso perguntar quem poderia entregar mais se tivesse acesso às condições certas. E isso é olhar um pouco para você mesmo como líder: não é todo mundo que está disposto a isso.
3. “A organização sem medo”, de Amy Edmondson: se ninguém fala, talvez o problema esteja na liderança
Se em “Originais” questiona-se como identificamos talentos e em “Fora de série” como avaliamos performance, o livro “A organização sem medo: criando segurança psicológica no local de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento”, de Amy C. Edmondson, coloca outra questão na mesa: o que acontece quando as pessoas têm medo de dizer o que realmente pensam?
Edmondson popularizou o conceito de segurança psicológica, que trata da possibilidade de as pessoas se manifestarem, fazerem perguntas, admitirem erros e discordarem sem medo de punição ou humilhação. E existe uma frase que resume bem a provocação do livro: se as pessoas da sua equipe não falam quando algo está errado, o problema não é necessariamente a equipe.
É o ambiente que você criou ou deixou de criar. Quem nunca passou por isso? Se eu falar vou tomar porrada, então é melhor não falar, certo?
Pense em quantos problemas organizacionais poderiam ter sido evitados se alguém tivesse se sentido confortável para dizer “isso não vai funcionar”. Quantos projetos poderiam ter sido melhores se alguém tivesse questionado a estratégia.
Quantos erros poderiam ter sido corrigidos antes de virar uma crise. O silêncio de uma equipe não é necessariamente sinal de alinhamento.
Às vezes, é apenas silêncio. E uma liderança que interpreta o silêncio como consenso pode estar tomando decisões importantes com uma falsa sensação de segurança.
Se a equipe diz amém demais para tudo e fica calada, então tem alguma coisa errada. O que esses três livros têm em comum?
Os três livros falam, de maneiras diferentes, sobre uma das tarefas mais difíceis de quem lidera: julgar pessoas sem deixar que os próprios vieses façam o julgamento por você e avaliar a sua própria liderança como causa ou consequência dos resultados. Talvez seja por isso que ler sobre comportamento humano seja tão importante para quem quer liderar.
Porque liderança não é apenas sobre saber o que fazer. Muitas vezes é sobre entender como você enxerga quem está à sua frente e como você consegue se olhar de fora.
Se você fosse o seu próprio lider, você se recomendaria para o outro colaborador? É tipo um NPS de você avaliado por você mesmo.
Antes da próxima avaliação de desempenho, promoção ou decisão sobre alguém da sua equipe, vale fazer uma pergunta desconfortável: você está avaliando a performance da pessoa ou está avaliando o quanto ela se encaixa no molde do que você já conhece? Talvez essa seja uma boa pergunta para qualquer líder.
E uma ótima razão para abrir um livro, ou 3, antes de abrir a próxima planilha de metas. Mais Lidas
