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Competências ligadas a tarefas padronizadas, como produzir análises, resumir informações e preparar apresentações, tendem a perder valor relativo, porque a IA consegue executá-las cada vez mais rapidamente Jason marz/Getty Images
Quando todas as empresas têm acesso a ferramentas semelhantes de inteligência artificial, o que passa a diferenciá-las? Para Davidson Lütkenhaus, executivo com mais de 25 anos de experiência em posições globais de liderança em inovação em empresas como Diageo, L’Oréal, Dow e P&G, a resposta está na capacidade de decidir quando confiar nessas ferramentas, quando questioná-las, quando escalá-las e quando contrariá-las.
“A IA pode acelerar decisões, mas só o bom julgamento permite distinguir uma decisão melhor de um erro cometido mais rapidamente”, afirma Lütkenhaus, fundador da EnvironUp, consultoria focada em liderança em inovação e sustentabilidade. O tema é abordado no livro “Além da Transformação – O Novo ROI: Retorno sobre a Inovação”, que foi lançado neste sábado (24/10) em São Paulo, simultaneamente à edição em inglês, “Beyond Transformation”.
Para o autor, a lógica do livro vale para qualquer área, setor ou nível hierárquico, porque não se limita a métodos ou ferramentas, mas propõe entender como a organização transforma ideias em valor. Isso exige que estratégia, estrutura, incentivos, direitos de decisão e alocação de recursos trabalhem na mesma direção.
“Inovação não pertence a uma área. A responsabilidade por transformar inovação em crescimento precisa atravessar a organização inteira.”
A obra parte de um dado apresentado pela McKinsey segundo o qual mais de 70% das transformações corporativas em larga escala não alcançam os objetivos. Doutor em engenharia química pela Universidade de Birmingham, no Reino Unido, e ex-professor da NYU Stern, Lütkenhaus argumenta que o problema raramente é a falta de ideias, mas a forma como as organizações são desenhadas para transformá-las em crescimento.
O autor chama de “Vantagem do Julgamento” o diferencial que surge quando ideias, análises e soluções se tornam acessíveis a todos. No dia a dia do líder, diz, isso significa não tratar a resposta da IA como um veredito, mas como um insumo para a decisão.
O líder precisa questionar as premissas, saber em qual parte do processo usar a ferramenta, identificar o que ela pode não estar enxergando e combinar seus resultados com o contexto e a experiência humana. Davidson Lütkenhaus
Divulgação Segundo Lütkenhaus, esse julgamento pode ser treinado.
Ele se desenvolve com a exposição a diferentes situações, a experiência prática e a reflexão sobre as decisões tomadas. Na era da IA, isso significa aprender a questionar recomendações, testar premissas e reconhecer quando o contexto exige uma decisão diferente da sugerida pela ferramenta.
Competências ligadas a tarefas padronizadas, como produzir análises, resumir informações e preparar apresentações, tendem a perder valor relativo, porque a IA consegue executá-las cada vez mais rapidamente. Ganham importância o pensamento crítico, a capacidade de formular os problemas certos, interpretar contextos, desafiar recomendações e decidir diante de incertezas.
Cabe ao líder, afirma, criar um ambiente em que as pessoas possam questionar a IA, em vez de aceitar suas respostas automaticamente. “O objetivo não é apenas aprender a usar IA, mas desenvolver a capacidade de julgar quando confiar nela, quando questioná-la e quando agir de forma diferente.”
Otimizar não é transformar Um dos riscos que o livro descreve é o que Lütkenhaus chama de “Armadilha da Eficiência”, que se refere à situação em que a empresa usa a IA para fazer o que já faz mais rápido e mais barato, sem questionar se deveria fazer aquilo de outra maneira.
O risco estratégico, segundo ele, é confundir otimização com transformação. A companhia pode melhorar seus indicadores de produtividade enquanto perde a oportunidade de reinventar seu modelo de negócio e criar novas fontes de valor.
Segundo o especialista, para saber se caiu nessa armadilha, o líder deve perguntar: “se essa iniciativa for bem-sucedida, o que seremos capazes de fazer que hoje não conseguimos?”. Se a resposta for apenas fazer o mesmo mais rápido ou com menor custo, é otimização.
“Ambas são importantes, mas precisam ser reconhecidas e avaliadas de forma diferente”, diz. Utilizar a IA para otimizar processos existentes sem questionar se o próprio modelo de negócio precisa mudar é, para ele, um dos maiores erros na adoção da tecnologia.
“Acreditar que a IA, por si só, transformará o negócio, sem mudanças na arquitetura organizacional, é confundir adoção tecnológica com transformação.” Por isso, a recomendação é que CEOs e conselhos repensem os indicadores que usam para medir otimização e transformação.
Indicadores de atividade, como número de pilotos, ferramentas implementadas ou pessoas treinadas, reforça Lütkenhaus, não são evidências de transformação, mas sim, indicativos do esforço ou adoção da tecnologia simplesmente. Como a transformação é mais profunda, a recomendação do autor é, antes de aprovar uma nova transformação, entender se o negócio será capaz de fazer algo diferente, quem será responsável pela mudança e quais barreiras organizacionais precisam ser removidas para viabilizá-la.
Mudança de mentalidade da liderança Lütkenhaus também alerta para o “Teatro da Transformação”, que ocorre quando a empresa anuncia mudanças, lança programas de inovação e reorganiza equipes, mas mantém a mesma estrutura de decisões, incentivos e alocação de recursos.
Para identificar o padrão, ele sugere três perguntas: o orçamento mudou? Quem decide ganhou ou perdeu autoridade? O que a empresa consegue fazer hoje que antes não conseguia? No contexto de inovação acelerada, diz, lançar pilotos, testar tecnologias e gerar ideias rapidamente não significa transformar o negócio.
A transformação acontece quando as iniciativas avançam para a escala e mudam a forma como a empresa cria valor. “Se a narrativa muda, mas as decisões permanecem iguais, é teatro, não transformação.”
Muitas vezes, a resistência à inovação começa na própria liderança. O autor chama de “Anticorpos da Inovação” os mecanismos que rejeitam ideias novas para proteger o negócio existente, e diz que eles nascem no topo quando a liderança declara que quer inovar, mas mantém incentivos, orçamentos e critérios de desempenho que favorecem o modelo atual.
Se um executivo, por exemplo, cobra experimentação, mas pune qualquer erro, ou exige inovação, mas recompensa apenas resultados de curto prazo, ou ainda quando o executivo cobra ganhos ambientais, mas só recompensa resultados comerciais. A saída, segundo ele, não é eliminar controles, mas recalibrá-los para permitir experimentação disciplinada, aprendizado e escala.
“A inovação não é definida pelo que a liderança diz apoiar, mas pelo comportamento que ela recompensa.” O erro mais recorrente
A partir de sua experiência em multinacionais nos setores de bebidas e químico, Lütkenhaus destaca que envolver as diferentes funções desde o início, com metas e critérios de sucesso compartilhados e responsabilidade conjunta pelo resultado, é uma decisão que ajuda as empresas a escalar inovações.
Um dos erros mais recorrentes que percebeu em todos os países em que atuou, foi o de não definir antecipadamente quem seria responsável pela escala e quais incentivos essa área teria para priorizá-la. “Vi pilotos excelentes perderem impulso porque as equipes responsáveis pela operação privilegiavam resultados de curto prazo e a proteção do negócio existente.” Segundo ele, deixar claro quem precisa assumir a iniciativa em cada fase, inclusive após o piloto, facilita a continuidade do projeto.
Diversidade e inclusão em tempos de IA Defensor da inclusão e da diversidade como motores de inovação, Lütkenhaus afirma que o tema ganha peso com a IA.
Se todos usam ferramentas semelhantes, as perspectivas humanas que orientam as perguntas e as decisões podem ser uma fonte decisiva de diferenciação. A diversidade, diz, amplia o repertório de experiências e ideias, ajuda a questionar premissas e a identificar pontos cegos e oportunidades que equipes homogêneas podem deixar passar.
Mas a diversidade, por si só, não basta, reitera o autor. É preciso criar um ambiente em que as pessoas possam expressar opiniões diferentes, desafiar o pensamento dominante e influenciar as decisões.
“A diversidade coloca diferentes perspectivas à mesa. A inclusão garante que elas sejam ouvidas.”
