Jovem Pam
Em 2008, a Starbucks anunciou o fechamento de cerca de 600 lojas próprias nos Estados Unidos. O episódio ajuda a discutir os riscos da expansão, mas não explica sozinho os gargalos de uma pequena empresa brasileira.
No seu negócio, o faturamento sobe, mas a entrega e a margem sobem junto? O que Schultz escreveu em 2007
Em 14 de fevereiro de 2007, Howard Schultz, então presidente do conselho da Starbucks, enviou um memorando aos executivos, que vazou para a imprensa. Para sair de menos de mil lojas para 13 mil em dez anos, escreveu, a empresa tomou decisões que diluíram a experiência da marca.
Citou as máquinas automáticas de espresso, que ganharam velocidade e reduziram o contato do cliente com o barista, e o desenho padronizado das lojas. Na avaliação de Schultz, muitas decisões estavam certas no momento em que foram tomadas, e o dano veio da soma.
Essa é a interpretação de um executivo interessado na própria trajetória, não uma conclusão objetiva. O anúncio de julho de 2008
Schultz voltou ao cargo de CEO em janeiro de 2008. Em fevereiro, segundo o livro “Onward”, escrito por Schultz e Joanne Gordona, a rede fechou suas lojas americanas por algumas horas para um novo treinamento dos baristas.
Em 1º de julho, em comunicado arquivado na SEC (Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos), anunciou o fechamento de cerca de 600 lojas próprias nos EUA, a maior parte até a primeira metade do ano de 2009. Cerca de 70% delas haviam sido abertas desde o início do ano fiscal de 2006.
O comunicado previa impacto sobre funcionários, com possibilidade de remanejamento. A crise econômica de 2008 também pesou.
Dois problemas diferentes Há duas hipóteses que não se confundem.
Uma é o excesso de pedidos frente à capacidade de entrega, que se vê em fila, tempo de ciclo, equipe e estoque. A outra é expansão além da demanda, que se vê em tráfego, vendas por unidade, sobreposição geográfica e retorno.
Na Starbucks, o problema incluía a rentabilidade das novas unidades. Em uma empresa brasileira, o limite pode estar na procura, na capacidade de entrega ou no caixa.
O que medir antes de crescer mais Três medidas ajudam, com período e fonte definidos: prazo prometido versus realizado; margem de contribuição (o que sobra de cada venda depois de frete extra, retrabalho e horas adicionais); e necessidade de capital de giro, o dinheiro para pagar fornecedores e custos até receber dos clientes.
Antes disso, é preciso separar receita nominal, unidades vendidas e margem, porque o faturamento pode subir só porque o preço aumentou. Decidir o que não fazer
Medir só vale se levar a escolhas que têm custo: adiar uma unidade, recusar pedido deficitário, reorganizar o fluxo de trabalho. Crescer de forma sustentável exige reconhecer que a capacidade operacional tem limites e que superá-los depende de investimento em processos, tecnologia e pessoas.
Sem essa estrutura, o aumento da demanda pode comprometer justamente aquilo que sustenta o negócio: a qualidade da entrega, a experiência do cliente e a rentabilidade. Qual pedido você recusaria se soubesse que ele consome mais do que paga?
