Jovem Pam
Seu melhor vendedor bateu a meta pelo terceiro ano seguido. Você o promoveu a gerente. Seis meses depois, a equipe reclama, as vendas caem e ele pensa em voltar para a rua. Se você sumisse hoje, quem tomaria as decisões do seu negócio?
Os economistas Alan Benson (Universidade de Minnesota), Danielle Li (MIT) e Kelly Shue (Yale) acompanharam 38.843 vendedores de 131 empresas americanas, dos quais 1.553 foram promovidos a gerente. O estudo foi publicado em 2019 no Quarterly Journal of Economics.
Mais vendas, menos liderança: o erro que pode custar caro
Os pesquisadores descobriram que as empresas promovem com mais frequência os que mais vendem. Em média, porém, esses profissionais se saem pior como gestores do que colegas promovidos com números menores. O estudo aponta que outras características observáveis previam melhor o desempenho como chefe.
O ponto central é que fazer bem o trabalho e liderar quem faz são habilidades diferentes. Quando a empresa só olha o resultado individual, o técnico excelente pode virar um líder frágil, e a empresa perde dois profissionais ao mesmo tempo.
Quatro anos de preparo para uma troca de comando
A WEG, fabricante de motores elétricos de Jaraguá do Sul (SC), anunciou em 8 de dezembro de 2023 que Alberto Kuba, então com 44 anos, assumiria a presidência em 1º de abril de 2024. Ele entrou na empresa como estagiário e passou por vendas e pela atuação no exterior.
Em 2020, voltou ao Brasil para dirigir a divisão de Motores Elétricos Industriais. Tinha mais de 21 anos de casa.
O antecessor, Harry Schmelzer Júnior, presidiu o grupo por 16 anos e estava há mais de quatro décadas na companhia. Ele disse ao jornal Valor Econômico que a sucessão era pensada havia quatro anos. Segundo Schmelzer, diretores, conselho de administração e uma consultoria externa foram apontando nomes de executivos internos. A empresa informou ao mercado que Schmelzer seria indicado a uma vaga no conselho.
A lição do caso está no processo, não no cargo: houve tempo, critério e mais de um nome em avaliação.
Gente de casa ou de fora: o preço de cada aposta
A pergunta clássica é se vale promover quem já está ou contratar de fora. O professor Matthew Bidwell, da Wharton (Universidade da Pensilvânia), estudou seis anos de dados de um grande banco de investimento americano. Os contratados de fora receberam avaliações de desempenho significativamente piores nos dois primeiros anos que os promovidos internamente em funções semelhantes. Também saíram mais e ganharam entre 18% e 20% a mais, segundo relato da pesquisa.
Depois desse período, o cenário muda. Segundo Bidwell, quem permanece passa a render de forma comparável e pode ser promovido mais rápido. O pesquisador atribui a diferença à demora para construir as relações de que o trabalho depende.
Isso não torna a contratação externa um erro. Ela pode trazer método e visão que a casa não tem. O custo, porém, aparece no começo.
Quanto dinheiro sua empresa perde quando tudo depende de você?
Os três casos apontam na mesma direção. O melhor técnico não vira bom líder por mérito próprio, como mostra o estudo dos vendedores. O gestor contratado de fora leva cerca de dois anos para render, segundo o trabalho de Bidwell. E a WEG levou quatro anos para preparar a troca de comando.
A sucessão precisa começar muito antes de se tornar urgente. Preparar alguém para assumir decisões, liderar equipes e sustentar o crescimento exige tempo, experiência e responsabilidade progressiva. Quando esse trabalho é adiado, a empresa fica exposta a duas escolhas igualmente difíceis: promover alguém antes da hora ou buscar no mercado um profissional que também precisará de tempo para entregar resultados.
A questão, portanto, não é se a empresa precisará de uma segunda linha, mas se estará preparada quando precisar dela. Porque, quando a ausência do dono se torna um problema, pode ser tarde demais para começar a formar quem deveria estar pronto para assumir.
