Valor
Ao longo de mais de 20 anos de atuação no banco Itaú Unibanco, a maior parte deles dedicados à gestão de pessoas, Sergio Fajerman, atual diretor-executivo de pessoas, marketing e comunicação, acompanhou de perto a transformação do negócio e a adaptação do perfil desejado a cada mudança.
Ele conta que, em 2010, a cultura após a fusão com o Unibanco requeria profissionais com capacidade de formulação estratégica. “Você tinha que ser um grande conhecedor dos produtos bancários, um excelente executor de projetos pensando no que era melhor para o cliente”, lembra.
Vinte e um anos depois, Fajerman diz que houve uma inversão dessa lógica. “Passamos a pensar soluções de fora para dentro, ouvindo o cliente, então você precisa de velocidade para a entrega.
É muito menos o que eu sei, o que eu quero que ele faça e uma cabeça muito mais de conseguir capturar esses desejos”, explica. Isso refletiu em uma mudança na hierarquia tradicional.
O banco adotou a metodologia ágil, favorecendo o trabalho em squads, com equipes pequenas, multidisciplinares e auto-organizadas. Fajerman diz que o banco passou então a valorizar lideranças que tomam decisões no dia a dia de uma forma menos convicta.
“Antes o líder tinha todas as respostas. Agora buscamos um ótimo formulador de hipóteses”, diz.
Estruturalmente, o banco se manteve com praticamente o mesmo número de pessoas, mas mudou a composição das equipes. “Temos muito mais desenvolvedores de tecnologia e muito menos o administrador puro ou da área comercial”, conta.
Apenas em recursos humanos, 54% das 330 pessoas que atuam na área são de tecnologia e dados. O foco em tecnologia trouxe muito mais dados sobre os funcionários, o que serviu de base para uma mudança do perfil desejado.
Saber organizar dados tornou-se uma competência importante no RH, diz o executivo. “Procuro pessoas com o raciocínio lógico super desenvolvido e que também tenha competência em ‘problem solving’”, acrescenta.
De acordo com a nova cultura, diz Fajerman, admitir que não sabe tudo é essencial. “Um banco líder, deste tamanho (89.610 funcionários), sempre tem o risco de se tornar arrogante”, afirma.
As novas gerações que estão entrando após 2022, são atraídas por esse novo tom na cultura e já vem, segundo ele, menos hierárquicas, mais abertas à experimentação e ao maior uso de dados. “As pessoas querem causar impacto no cliente final, mas querem ter sua opinião ouvida, principalmente quando ela está bem embasada.”
Outro ponto da cultura trabalhado desde 2010 é o lema: “Carteirada não vale”. “Você pode ser o diretor, mas se o analista tem uma ideia melhor, a dele vai prevalecer, e isso é muito forte para as novas gerações”, diz.
“Não imagino eu convencer alguém a fazer alguma coisa contrária às evidências”, observa. Mas, para que isso funcione ele diz que é preciso treinar a liderança e construir um ambiente onde a informação seja transparente e o teste bem aceito.
Para transitar nessa cultura, algumas competências ganharam relevância como o trato político, assim como a leitura de cenários e de contextos com profundidade. “As áreas se interrelacionam muito na influência, no debate, no convencimentio, é raro, em um banco tão grande você ter um processo em que você controle do começo ao fim”, explica.
Fajerman conta que o tema geracional nunca foi tratado como algo específico no banco, mas incorporado em um cultura moldada para incluir a diversidade e as diferenças. Não existe também uma recomendação explicita pela prata da casa quando uma vaga surge.
“A gente gosta de gente boa, de talento que entrega bastante e da forma correta”, resume. Mesmo assim, 70% das vagas são ocupadas por gente formada no próprio banco.
Esse percentual, para ele, é resultado de um bom recrutamento e desenvolvimento interno. No momento em que a discussão sobre como a inteligência artificial pode realizar mais tarefas e ocupar os postos de entrada nas companhias, Fajerman conta que o banco quer ir no sentido oposto.
“Um dos grandes projetos do RH é robustecer o programa de estágio”, diz. Ele explica que a taxa de conversão de um estágio para analista é de mais de 63%.
“Dois terços crescem aqui”, pontua. Dos atuais funcionários do banco, um em cada quatro já foi estagiário.
Quando fala em fortalecer o programa, o executivo ressalta que isso significa investir mais na formação e ter um cuidado maior no recrutamento. “A gente entende que quanto antes você identifica o talento e dá formação, treinamento on the job, melhor ele vai se tornar”.
O número de vagas para os estagiários é pequeno, cerca de 1.900 por ano. O programa de trainees embora ofereça menos vagas, cerca de 50 ao ano, é mais concorrido, com quase 100 mil candidatos por vaga.
Outra porta de entrada é o novo programa de estágio de férias, o Summer Internship, criado este ano. “Estamos nos aproximando das grandes universidades no Brasil e também de fora para trazer os brasileiros”, diz.
Com o avanço da IA generativa, o pensamento crítico é uma competência-chave, segundo ele. “Quando os jovens me perguntam, muitos com medo da IA, eu digo pensem nisso como uma oportunidade, todo mundo está aprendendo”, conta.
Ele diz que dominar a IA ainda não é uma barreira de entrada no banco, mas que é preciso abraçar a nova tecnologia. Se você terceirizar tudo para a IA não vai ter como formar futuros líderes, acredita.
“Na hora de tomar uma decisão eu até poderia fazer 100% das coisas com IA, mas eu vou fazer 70%, porque eu quero que esses 30% sejam feitos pelas pessoas que estão entrando na organização, justamente para treiná-las, desenvolve-las para que cheguem aos cargos mais altos”, afirma.
Este, para ele, é um debate fascinante no mundo organizacional. “Qual é a dose certa de IA para que eu não prejudique o futuro da organização? Não é sobre o que a IA pode fazer, mas o que você quer que ela faça”, ressalta.
Para Fajerman, essa discussão que ainda está no começo mas vai pautar a gestão de pessoas nos próximos anos, porque está relacionado ao futuro e a sustentabilidade das empresas.
