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Em dois anos, 38% das empresas no mundo já deverão ter equipes híbridas, segundo estudo da Capgemini divulgado neste ano. Esse tipo de força de trabalho já está ganhando escala, mostra outro relatório, dessa vez da McKinsey, de 2025.
Os dados indicam que, nas empresas globais com faturamento acima de US$ 1 bilhão (que correspondem a 38% dos entrevistados), 27% já estão escalando agentes de inteligência artificial (IA), enquanto 43% estão experimentando ou fazendo projetos-piloto com sistemas agênticos. Para a consultoria, trata-se de uma oportunidade de US$ 450 bilhões: esse é o valor econômico que os sistemas agênticos poderão gerar até 2028, por meio do crescimento da receita das empresas e da redução de custos nos mercados pesquisados.
Heloisa Callegaro, sócia sênior e managing partner da McKinsey no Brasil, diz que já é possível estimar o potencial dessa mudança no mercado brasileiro. Citando estudo da consultoria, ela diz que 56% das horas trabalhadas hoje no país envolvem atividades que, tecnicamente, poderiam ser automatizadas, o que inclui o uso de agentes.
“Isso não quer dizer que 56% dos empregos vão desaparecer, nem que essa automação necessariamente acontecerá. Estamos falando de um potencial técnico”, afirma Callegaro.
E provavelmente ainda distante, levando em conta os dados de relatório feito pela consultoria Strand Partners para a AWS. De acordo com o estudo, apenas 26% das empresas brasileiras ouviram falar em agentes de IA.
Dentre elas, 6% implantaram a IA agêntica; 31% estão experimentando ou realizando projetos-piloto com a tecnologia; 45% têm planos para implementar ou estão considerando seu uso no futuro; e outros 14% não têm a menor intenção de adotá-la. A adoção de agentes de IA não é simples.
“Para implantar o sistema agêntico, a empresa precisa transformar sua estrutura organizacional”, diz Natalia Zimerfeld, vice-presidente de marketing e comunicação da Capgemini Brasil. “Antes, as empresas eram desenhadas em torno de processos e atividades já conhecidas.
Agora, o ponto de partida passa a ser o objetivo de cada área, e só depois vem a configuração da equipe, que pode ser formada por humanos ou seres de IA”, afirma a executiva. A preparação passa pela criação de pequenos times híbridos, com funcionários fixos, agentes de IA e um profissional externo contratado sob demanda, para ajudar na transição.
Vejo empresas tratando o tema como se fosse a implantação de um software, quando é um processo de aprendizagem e mudança cultural” Nessa preparação, é preciso entender se a nova configuração vai ajudar o funcionário a se tornar mais eficiente ou produzir um acúmulo de tarefas que pode conduzir ao burnout.
É o que defende Mariana Achutti, CEO da Newnew, especializada em educação corporativa. “Uma das ironias da IA é que uma tecnologia que chegou com a promessa de economizar tempo está, na prática, aumentando a carga de trabalho”, diz a CEO.
A especialista avalia que a inteligência artificial costuma amplificar os problemas que já existem na empresa. Se há clareza e prioridade no ambiente de trabalho, ela amplia capacidades individuais e coletivas; se o clima é de desorganização e urgência permanente, amplia o caos.
O novo mundo da IA agêntica, diz, exige método e consistência. “Vejo empresas tratando o tema como se fosse a implantação de um software, quando é um processo de aprendizagem e mudança cultural.
Uma ferramenta pode ser instalada em uma tarde. Trabalhar com agentes exige tempo, permissão para errar e um gestor que proteja a experimentação”, afirma Achutti.
A Salesforce sentiu na pele como essa adaptação exige esforços. Gigante global de software corporativo, há cerca de dois anos se posicionou como uma empresa que ajuda companhias de qualquer tamanho a se tornarem agênticas.
Antes de vender o produto aos seus clientes, porém, tratou de testar a tecnologia em casa, em um processo chamado de Customer Zero. A primeira tentativa de implantação foi um desastre, segundo MaryAnn Patel, head de serviços na nuvem para TI e RH, que conversou com a reportagem durante o evento Dreamforce.
“Implementamos em muito pouco tempo, mas, depois de uma semana, nada dava certo. Até que um dia o Marc [Benioff, CEO da Salesforce] me ligou às 3h30 da manhã e perguntou: ‘Por que estamos fracassando?’” Foi a deixa para parar tudo e reiniciar o processo.
Para que a operação fosse bem-sucedida, Nathalie Scardino, head global de pessoas da Salesforce, criou um modelo de quatro etapas, que batizou de “Os quatro Rs”: redesenho de cada função; requalificação dos funcionários; realocação de talentos para posições que não existiam antes; e reequilíbrio entre capacidade humana e tecnologia agêntica.
A última etapa exigiu que todos os funcionários, do nível mais baixo ao C-level, completassem 16 horas de treinamento para se tornarem “agent blazers”, algo como “incentivadores de agentes”, pré-requisito para participar das reuniões trimestrais com a liderança. De acordo com Andy Valenzuela, EVP e COO de RH da Salesforce, os agentes de IA fizeram com que as áreas colaborassem mais entre si.
“Eles não reconheceram silos”, diz o executivo. “As organizações foram construídas em cima de departamentos e organogramas.
Com a entrada dos agentes, tivemos que transformar organogramas e hierarquias. Mas a verdade é que tudo isso se tornou redundante.
Os agentes nos ensinam que a empresa é uma só, e é nisso que devemos focar.”
