Valor
Nos bastidores da McKinsey, uma revolução silenciosa avança. Segundo a consultoria, dos seus 65 mil postos de trabalho no mundo, 40 mil são ocupados por seres humanos.
Os demais são agentes de inteligência artificial. Embora incomum, essa forma contabilizar a equipe - com pessoas reais e programas de IA colocados lado a lado - oferece uma medida da relevância que a tecnologia assumiu na empresa, uma referência global em estratégia corporativa, e de como está ajudando a moldar seu futuro.
À medida que os robôs assumem o trabalho burocrático, os profissionais podem se concentrar no trabalho principal, de como resolver os dilemas dos clientes, diz Bob Sternfels, sócio-diretor global, mais alto cargo na hierarquia da McKinsey. Ao contrário do que se possa supor, no entanto, esse modelo de automação aumenta a importância do elemento humano na organização, e não o contrário, afirma o executivo.
“A McKinsey não possui ativos físicos. Tudo que temos são pessoas.
Então, é fundamental discutir como atrair, desenvolver, entusiasmar e reter os melhores talentos.” A cada ano, a empresa recebe cerca de 1,5 milhão de candidaturas, entre as quais são selecionados e contratados 10 mil profissionais.
Recentemente, a equipe de recrutadores analisou os dados de todos os candidatos no intervalo de uma década para identificar acertos, mas também eventuais vícios na política de recrutamento. O levantamento identificou vieses em vários aspectos.
O primeiro é que a companhia dava preferência a determinadas instituições de ensino e quem não tivesse passado por uma delas era eliminado logo na triagem. Outra descoberta importante se refere às áreas de formação acadêmica dos contratados.
A McKinsey percebeu que a maioria deles vinha de apenas quatro campos de conhecimento - ciência, tecnologia, engenharia e matemática - conhecidos pela sigla STEM, em inglês. “Isso é ótimo e continuaremos a recrutar nessas áreas, mas estávamos fazendo isso em detrimento de outras formações”, afirma Sternfels.
Com base nos dados, a McKinsey passou a dar menos importância a instituições específicas, como fazia antes, e passou a acolher graduados em mais áreas de formação, como artes, música e história. “Constatamos que os candidatos com esse perfil se saíam muito bem na resolução criativa de problemas, em lidar com a criatividade”, diz o executivo, ele próprio com formação em economia e história.
A busca pelo profissional mais adequado para a era da IA também levou a outras decisões. Durante muito tempo, a escolha costumava recair sobre profissionais sem falhas no histórico.
“Na falta de outra palavra, em candidatos que pareciam perfeitos”, diz Sternfels. O que se detectou, no entanto, é que pessoas que já tinham enfrentado algum revés, e se reerguido, se mostravam mais capazes de se tornarem sócios da McKinsey, o que levou a consultoria a considerar com atenção méritos mais difíceis de medir, como resiliência.
Ao longo de todo o processo de revisão, a empresa aumentou em cinco vezes as fontes de recrutamento. Ter trabalhado no varejo durante a adolescência ou se destacado em esportes coletivos no ensino médio passaram a ser considerados indicadores desejados porque essas pessoas demonstravam experiência no trato direto com o público ou se davam bem no trabalho em equipe.
Sinal das mudanças, recentemente a consultoria elegeu sócios que não tinham diploma universitário algum, o que era impossível até pouco tempo atrás. O fluxo internacional de conhecimento também está em transformação.
Tradicionalmente, as novidades eram testadas nos Estados Unidos ou na Europa e só depois chegavam aos demais países. Sternfels testemunhou pessoalmente esse processo ao atuar durante sete anos para a McKinsey na África.
Parte de seu tempo era dedicado a identificar práticas que pudessem ser replicadas em mercados como África do Sul, Quênia ou Nigéria. Agora, a rota ganhou novos contornos.
“A inovação está se democratizando pelo mundo e estamos vendo iniciativas pioneiras que não surgem necessariamente nos maiores mercados”, diz o executivo. “Os fluxos podem ir do Brasil para a Europa ou daqui para a Indonésia e assim por diante.
Nosso sistema de inovação em rede pode se tornar muito mais poderoso e a América Latina é um catalisador desse processo.” Não por acaso, a reunião anual do conselho da McKinsey foi realizada em São Paulo, no mês passado.
A experiência dos CEOs em lidar com cenários macroeconômicos adversos - incluindo baixa produtividade, inflação e volatilidade cambial - associada aos recursos naturais, torna a América Latina “extremamente bem-posicionada” no cenário de negócios, diz Tracy Francis, sócia-diretora para a região.
A adoção tecnológica pelos indivíduos é muito rápida no Brasil, mas no campo empresarial, embora o ritmo seja positivo, a ampliação do uso da IA não ocorre na mesma escala, com um projeto-piloto atrás do outro, sem atingir os benefícios desejados, diz Francis. “O que temos dito às empresas é que se você está usando uma ferramenta [tecnológica] apenas para melhorar um aspecto do seu processo, será muito difícil atingir um ganho de produtividade considerável.
A oportunidade está em tomar o processo inteiro e repensá-lo.”
