Valor
Facilitando times executivos, me deparei com um padrão que passou a me preocupar: quase todos dormem mal. E muitos se medicam.
Mais de uma vez convivi com pessoas que tomam um remédio para se manter acordadas e outro para conseguir dormir. Viramos profissionais farmacologicamente sustentados, decidindo sobre um sistema nervoso que já não se regula sozinho.
Numa empresa de tecnologia cheia de gente muito jovem, encontrei dois usos do “biohacking”: alguns buscam aumentar a saúde; outros, dormir menos para trabalhar mais, um “biohacking” que parece feito para quem quer morrer mais rápido. Falamos de liderança descrevendo super-homens e supermulheres, dotados de inúmeras capacidades.
Mas decidimos com uma energia que segue a qualidade da nossa atenção, capaz de nublar a melhor competência técnica. O que atravessa cada ato de liderar é mais sutil: a energia psíquica de quem lidera, a qualidade da sua presença.
Essa qualidade nasce de duas fontes. Uma é o significado, de onde brota a motivação intrínseca.
A outra, mais ignorada, é o estado de consciência, o quanto estamos despertos e disponíveis no instante presente. Essa presença tem um substrato material.
O estado desperto não é só uma disposição interior, é também fisiologia, e nada o corrói mais silenciosamente do que a falta de sono. Os remédios que tantos usam podem ajudar por um tempo mas, tomados cronicamente, desorganizam o ciclo circadiano e cobram seu preço na memória e na clareza mental.
Sou um velho, e o mais significativo ainda pode estar à frente Transtornos que chamamos de competências
O eterno fenômeno do negacionismo corporativo Uma pesquisa de Els van der Helm, publicada na Harvard Business Review, mostra que 39% dos líderes dormem mal quatro ou mais noites por semana, e quase metade acredita que isso não afeta a forma como lideram.
Mas o cérebro cansado é um péssimo juiz de si mesmo. O custo não fica contido em quem dorme mal.
Christopher Barnes mostrou que, no dia seguinte a uma noite ruim, líderes ficam mais propensos a comportamentos abusivos com a própria equipe. A má noite de um vira o mau dia do time inteiro.
Uma pesquisa de Els van der Helm, publicada na Harvard Business Review, mostra que 39% dos líderes dormem mal quatro ou mais noites por semana, e quase metade acredita que isso não afeta a forma como lideram. Freepik
Seria fácil tratar isso como problema de hábito individual, mais disciplina, mais melatonina. Mas o fator decisivo é cultural.
Vivemos uma cultura organizacional da pressa, convencida de que velocidade é sinônimo de produtividade. Nela, a pausa parece desperdício, a reflexão soa como lentidão, e dormir pouco virou crachá de honra, lido como prova de comprometimento.
E aqui está o paradoxo que a pressa não enxerga. A velocidade corrói justamente a presença de que a boa decisão depende.
Um líder exausto pode cumprir a agenda inteira e, ainda assim, não estar verdadeiramente em lugar nenhum. A qualidade do que decidimos e criamos não vem da quantidade de horas acesas, mas da consciência que trazemos a cada encontro.
Sem pausa não há reflexão, e sem presença desperta não há discernimento, por mais dados que estejam sobre a mesa. Quem entendeu isso primeiro foi o esporte.
No alto rendimento, o sono virou pilar de desempenho: equipes ajustam a carga de treino dos atletas à qualidade das noites, porque sabem que é dormindo que corpo e mente se recuperam. Dormir, afinal, é parte do trabalho, não uma pausa nele.
E há algo que a pressa exilou por completo: o sonho. O neurocientista brasileiro Sidarta Ribeiro, no “Oráculo da Noite”, lembra que sonhar é quando a mente recombina o vivido, elabora emoções e ensaia futuros possíveis.
É no sonho que inventamos o que ainda não existe, matéria da criatividade e da visão. Durante milênios foram levados a sério; a era da pressa os expulsou das reuniões de trabalho, onde falar de um sonho soa quase ridículo.
Ribeiro propõe que a boa decisão pede dois faróis acesos: o da ciência, que mede e prevê, e o da intuição, que o sono e o sonho alimentam. Cortar o sono apaga um deles, e seguimos navegando sem enxergar para onde vamos.
A boa notícia é que isso se lidera. Num estudo com o Exército americano, uma única hora de treino no que os pesquisadores chamaram de liderança do sono, tratar o descanso da equipe como assunto do líder dobrou a proporção de soldados que passaram a dormir melhor.
Quando o líder muda as condições ao redor e devolve valor à pausa, a presença das pessoas se restaura. Cuidar do estado desperto deixa de ser higiene pessoal e vira responsabilidade de liderança.
É reconhecer que não existe presença de qualidade sobre um sistema nervoso esgotado. Vivemos, todos os dias, três estados: o desperto, o sonho e o sono profundo.
A biologia levou milhões de anos para esculpir esse ritmo, do qual depende a nossa forma de estar no mundo. Talvez a liderança que o nosso tempo pede comece por aí: recuperar o que a evolução demorou tanto para construir, para chegarmos despertos com sanidade, clareza e curiosidade, em vez de atravessarmos sonâmbulos as horas em que deveríamos estar mais acordados.
Marcelo Cardoso é fundador da consultoria Chie
