Como líderes podem identificar habilidades que surgem com novas tecnologias

Tecnologia pode revelar uma habilidade que o trabalhador já possuía, enquanto a adaptação às limitações da ferramenta pode dar origem a uma capacidade genuinamente nova
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Com os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, empresas estão investindo valores sem precedentes em programas de requalificação para preparar os funcionários.
Esses programas são, em geral, estruturados com base em previsões sobre quais habilidades serão mais importantes.
E, a cada previsão atualizada, mais cursos de treinamento (e mais gastos) aparecem.
Em artigo publicado no MIT Sloan Management Review, Banu Saatçi, pesquisadora de pós-doutorado da Universidade de Milão, Chris Ivory, professor de gestão da inovação da Universidade de Mälardalen e professor de tecnologia e organização na Universidade Anglia Ruskin, e Maria Laura Toraldo, professora associada da Universidade de Milão, contam que estudaram durante três anos dez fabricantes europeus, desde uma grande fabricante de automóveis até pequenas oficinas artesanais, que passavam exatamente por esse tipo de transformação tecnológica.
Cada uma delas estava adotando tecnologias avançadas de manufatura, como robôs colaborativos, sistemas de treinamento em realidade mista e impressoras 3D.
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Eles descobriram que as novas habilidades mais relevantes desenvolvidas pelos trabalhadores quase nunca eram aquelas previstas.
Elas surgiam organicamente, à medida que trabalhadores e gestores tentavam, juntos, descobrir como adaptar novas ferramentas ao trabalho existente ou percebiam que isso não era possível.
Na maioria dos casos, essas habilidades só eram reconhecidas como capacidades importantes por alguns poucos gestores que sabiam onde e como procurá-las.
A distinção é importante: a tecnologia pode revelar uma habilidade que o trabalhador já possuía, enquanto a adaptação às limitações da ferramenta pode dar origem a uma capacidade genuinamente nova.
Foi justamente essa capacidade de perceber o que estava surgindo no trabalho que diferenciou as empresas estudadas pelos autores.
Seus gestores haviam desenvolvido um hábito específico de atenção, que permitia identificar essas novas capacidades e aproveitar seu potencial antes que um funcionário deixasse a empresa levando consigo uma habilidade ainda em formação.
Os autores chamam essa prática de SPOT.
SPOT é a sigla para see (ver), partner (atuar em parceria), orchestrate (orquestrar) e transform (transformar) e funciona como uma estrutura para identificar os hábitos que os autores observaram entre os gestores mais eficientes em reconhecer, consolidar e reter habilidades emergentes.
Saiba mais sobre cada etapa:
Ver o invisível
As habilidades que você está tentando identificar são aquelas que o próprio trabalhador ainda não consegue explicar completamente.
Se você perguntar: “Qual nova habilidade você está desenvolvendo?”, provavelmente ele não terá resposta.
As melhores perguntas são sobre a tarefa: O que essa máquina está fazendo hoje que não fazia na semana passada? O que você está fazendo de forma diferente desde que a nova linha chegou? A habilidade está escondida nas respostas, apontam os autores.
Gestores que estão há anos no mesmo departamento podem ter dificuldade para enxergar o que está surgindo sem fazer um esforço para mudar a forma como observam o trabalho.
Transferir gestores para ambientes que não conhecem ou contratar pessoas de fora da área pode trazer um novo olhar, mais capaz de identificar uma habilidade emergente.
Atuar em parceria com os funcionários
Identificar sinais de habilidades emergentes é apenas o começo.
Uma habilidade emergente vive na mente e nas mãos da pessoa que a está desenvolvendo.
O papel do gestor não é diagnosticá-la de fora, mas sentar-se ao lado do trabalhador e interpretá-la junto com ele.
Os autores sugerem agendar uma conversa com o único objetivo de entender como o trabalho mudou desde a chegada de uma nova ferramenta, pedindo ao funcionário que descreva o que está diferente e depois o que ele ensinaria a alguém que estivesse prestes a assumir aquela função.
A resposta à segunda pergunta quase sempre é a habilidade emergente.
Preste atenção aos momentos em que o trabalhador hesita ou faz gestos em vez de explicar algo com palavras.
É nesses pontos que a capacidade está se formando, dizem eles.
Orquestrar o aprendizado dentro dos fluxos reais
Uma vez identificada uma capacidade, a tendência da maioria das organizações é transformá-la em um curso de treinamento.
Isso raramente funciona, dizem os pesquisadores.
Habilidades que surgem durante o trabalho tendem a desaparecer quando são retiradas desse contexto, porque estão intimamente ligadas ao problema específico que ajudaram a resolver.
Uma nova habilidade se desenvolve mais rapidamente quando é aplicada a um problema real de produção, com consequências reais.
Quando um trabalhador demonstrar sinais de estar desenvolvendo uma nova habilidade, resista à tentação de deixá-lo praticar em um ambiente de simulação.
A habilidade se desenvolverá mais rapidamente se for aplicada a um problema real, com consequências reais.
Seu trabalho não é eliminar o risco, mas criar um ambiente de apoio suficiente para que o trabalhador consiga aprender com o que acontece.
Transformar ideias em capacidades duradouras
As novas habilidades identificadas e desenvolvidas nas três etapas anteriores podem permanecer por algum tempo na cabeça do trabalhador e na memória do gestor, mas acabarão desaparecendo se não forem incorporadas à organização.
O objetivo dessa etapa é transformar um conhecimento tácito e individual em uma capacidade que possa ser protegida, compartilhada, ensinada e reproduzida pela empresa.
O SPOT, dizem os autores, não é uma nova metodologia de treinamento.
É uma mudança na forma como os gestores direcionam sua atenção: deixando de lado a previsão de habilidades e passando a observar aquelas que estão surgindo silenciosamente bem diante deles, quando os trabalhadores resolvem problemas e seguem com seu trabalho cotidiano.
Esse trabalho de gestão é mais lento e menos visível do que oferecer treinamentos.
Mas também é, com base no estudo dos autores sobre fabricantes que estão se adaptando às mudanças tecnológicas, o que de fato funciona.
Quatro perguntas para identificar novas habilidades
Os autores sugerem que, na próxima vez em que você observar como as pessoas estão trabalhando com novas máquinas ou outras tecnologias, experimente fazer estas quatro perguntas:
Qual é a parte mais difícil deste trabalho neste mês? Essa pergunta pode revelar o que está mudando.
O que você faz hoje que não fazia um ano atrás? Isso revela quais novas tarefas foram silenciosamente incorporadas à função.
Quando o novo sistema não funciona exatamente como deveria, o que você faz? É aqui que você pode identificar as soluções alternativas, que quase sempre são o lugar onde uma habilidade emergente aparece.
A quem, nesta área, você recorreria se tivesse um problema? As respostas dos trabalhadores vão apontar para os especialistas informais, que quase sempre são diferentes daqueles identificados no organograma.
Normalmente, são eles que estão desenvolvendo a nova habilidade.
São pessoas que adotam uma nova ferramenta primeiro, improvisam com ela e descobrem o que ela pode ou não fazer antes de todo mundo.
Eles se tornam tanto a referência a que os colegas recorrem quanto o caminho pelo qual a habilidade se espalha para o restante da equipe.
Registre suas descobertas e procure padrões entre as conversas.
Eles revelarão quais competências estão surgindo organicamente e quem está liderando esse processo.
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