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Um levantamento conduzido em hospitais de alta complexidade escancarou um paradoxo comum a boa parte das organizações: os funcionários da linha de frente sabem exatamente onde estão os problemas, mas raramente conseguem transformar essa percepção em mudança real.
Segundo o estudo, publicado pela MIT Sloan Management Review e assinado pelos pesquisadores Felix Mosner, Fabian Sting e Aravind Chandrasekaran, mais de 80% dos 150 profissionais entrevistados disseram querer participar de atividades de inovação. No entanto, menos da metade sentia que tinha essa oportunidade, e 70% afirmaram que raramente ou nunca comunicam suas ideias aos superiores. Os autores atribuem essa distância a um fator específico: o papel dos gestores intermediários, justamente o grupo que muitas empresas vêm cortando na expectativa de operações cada vez mais automatizadas por inteligência artificial. Para os pesquisadores, é esse nível de gestão — próximo o bastante do time para entender o trabalho real, mas com influência suficiente para levar propostas adiante — que decide se uma ideia sobrevive ou morre na rotina. Quando um funcionário para de dar sugestões Um dos exemplos citados na pesquisa é o de um enfermeiro chamado Sam. Ele criou, por conta própria, um "diário de terapia intensiva" para ajudar famílias e pacientes a processarem a experiência de uma internação grave. Chegou a produzir protótipos e planejar uma oficina para apresentar a ideia aos colegas durante a troca de turnos.
A gestão de sua unidade, no entanto, temeu que o projeto crescesse demais e o tratou com indiferença. Isso bastou para desestimular novas contribuições. O episódio se repetiu em menor escala: Sam também identificou que a checagem manual e noturna dos carrinhos de emergência era, em boa parte, desnecessária, e que lacres numerados resolveriam o problema sem risco.
Mesmo assim, ele evitou levar a sugestão adiante. "Ainda acho que é uma boa ideia. O mesmo vale para outras coisas, como a forma como pedimos medicamentos ou organizamos os leitos. Só que não comento mais isso", relatou o enfermeiro à equipe de pesquisa. Para os autores, o caso ilustra que quando o funcionário não se sente responsável ou recompensado por sugerir melhorias, ele deixa de fazer isso — mesmo continuando a identificar os mesmos problemas todos os dias. O valor dos gestores intermediários O estudo argumenta que a "identidade inovadora" de um funcionário — a percepção de que propor ideias faz parte do próprio trabalho — depende diretamente do comportamento do gestor mais próximo dele.
Reconhecer uma sugestão, sustentar pequenos testes e dar retorno rápido são os fatores que constroem essa identidade ao longo do tempo. A ausência desses gestos, em contrapartida, corrói a disposição de continuar contribuindo. Um dos executivos entrevistados resumiu o papel da liderança: "As pessoas sempre olham para o líder. Ele apoia? Ele se importa? A liderança é o fator decisivo." Já outro relatou que sua organização levou cinco anos para consolidar a mensagem de que erros em experimentos não seriam punidos. Um processo lento, mas necessário. Como liderar para a inovação? Para gestores intermediários, o estudo recomenda: Priorizar ideias testáveis em pequena escala antes de projetos complexos; Reservar tempo de equipe dedicado a discutir problemas, separado da rotina operacional; Dar retorno concreto sobre cada sugestão em poucos dias; Conduzir avaliações estruturadas após experimentos que não deram certo, sem atribuição de culpa; E reconhecer publicamente quem propõe ideias, independentemente do resultado — já que, segundo a pesquisa, a maioria dos funcionários entrevistados valorizava mais o reconhecimento do que recompensas financeiras. Já para a alta liderança, as recomendações incluem: Treinar e capacitar formalmente os gestores intermediários para essa função; Promover encontros regulares entre líderes de diferentes áreas para compartilhar práticas bem-sucedidas; Vincular claramente as ideias da linha de frente à missão da organização; E assumir publicamente o desconforto de experimentar e errar — modelando, para os próprios gestores intermediários, o comportamento que se espera deles com suas equipes. *Com supervisão de Daniel Pinheiro Mais Lidas
