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Imagine que você é um gestor fazendo uma contratação interna. Você está considerando duas finalistas: Mônica e Jéssica.
Cada uma vem de um departamento diferente, então você não pode compará-las diretamente. Em vez disso, recorre às classificações feitas por seus gestores dentro das respectivas equipes.
Mônica ocupa a terceira posição entre 12 funcionários de seu departamento, enquanto Jéssica está em sexto lugar entre 24 colegas no dela. Quem você contrataria?Se você for como a maioria das pessoas, provavelmente escolherá Mônica, a candidata da lista mais curta.
Afinal, ela está mais próxima do topo da classificação de seu departamento. Mas, observando com atenção, há algo surpreendente: ambas ocupam exatamente a mesma posição relativa, no percentil 25 de seus respectivos grupos.
Ainda assim, em um estudo com gestores reais, 61% escolheram contratar a candidata da lista mais curta.Em uma pesquisa recente publicada na revista Organizational Behavior and Human Decision Processes, encontramos exatamente o mesmo padrão. Ao comparar opções classificadas, as pessoas tendem a preferir consistentemente aquela que vem da lista mais curta, ou seja, a que possui menos concorrentes ranqueados.
Seja ao avaliar candidatos, restaurantes ou produtos, a opção da lista menor foi preferida, mesmo quando sua posição relativa não era melhor do que a da alternativa em uma lista maior.Mais surpreendente ainda: o viés persistiu mesmo quando a opção da lista curta era objetivamente pior, ocupando um percentil inferior ao da concorrente.
Ainda assim, as pessoas continuavam escolhendo a opção da lista menor simplesmente porque ela aparecia mais próxima do topo da classificação. Esse viés da lista curta é fácil de ocorrer e tem amplo alcance.
Na prática, ele já está embutido em sistemas corporativos de avaliação, como os modelos de ranking forçado ou classificação em curva.Quando as classificações enganamRealizamos oito experimentos com mais de 4.400 participantes para documentar esse viés em uma ampla variedade de decisões, entender sua origem psicológica e testar formas de reduzi-lo.O viés apareceu em contextos que não envolviam contratação.
Participantes precisavam escolher uma caneta que realmente receberiam ou uma música que efetivamente ouviriam. O padrão se repetiu entre consumidores comuns e entre pessoas com experiência real em gestão e recrutamento.O efeito também se manteve independentemente das posições comparadas: segundo lugar entre oito versus quarto entre 16; terceiro entre 12 versus sexto entre 24; ou até rankings próximos ao fim da lista, como 18º entre 20 versus 45º entre 50.
Isso revelou que o viés da lista curta é um padrão estável e recorrente na forma como as pessoas interpretam informações de ranking.A evidência mais reveladora veio de uma versão do experimento desenhada justamente para dificultar a detecção do viés. Os participantes escolhiam entre dois produtos: um classificado em segundo lugar entre oito opções e outro em quarto lugar entre 20.Se fizermos as contas, o segundo produto é objetivamente superior: a quarta posição entre 20 representa um percentil melhor do que a segunda posição entre oito.
Se as pessoas estivessem avaliando de forma racional a posição relativa, deveriam preferir a opção classificada em quarto de 20.Mas 57% dos participantes escolheram a alternativa classificada em segundo entre oito. Ou seja, estavam dispostos a selecionar uma opção pior apenas porque sua posição absoluta no ranking parecia melhor.Para garantir que isso não ocorria porque as pessoas presumiam que listas menores fossem mais seletivas, utilizamos rankings de categorias que jamais poderiam se sobrepor, como departamentos distintos, bairros diferentes ou marcas diferentes.
Também pedimos aos participantes que avaliassem a qualidade geral de cada lista.Eles consideraram as listas equivalentes em qualidade. Não acreditavam que a lista menor fosse melhor; simplesmente preferiam a opção nela classificada.
Isso descartou a hipótese de uma inferência racional sobre qualidade e sugeriu que o problema está na forma como as pessoas processam as informações de ranking.Por que estar em uma lista menor aumenta o apelo?A resposta está nas informações que as pessoas processam, ou deixam de processar, quando observam classificações.Um ranking como “terceiro entre 12” contém duas informações.
A primeira é intuitiva: estar em terceiro significa que apenas duas opções ficaram à frente. A segunda exige mais esforço: o que significa fazer parte de uma lista com 12 integrantes? É preciso transformar esse dado em uma posição relativa, como um percentil, para compará-la de forma justa com outras listas.Nossos dados sugerem que as pessoas frequentemente pulam essa segunda etapa.Quando perguntamos aos participantes quanto eles consideraram a posição no ranking e o tamanho total da lista, relataram dar muito mais peso à posição do que à quantidade de opções avaliadas.
Quanto mais faziam isso, maior a preferência pela alternativa da lista curta.Na prática, as pessoas usam como referência a pergunta: “quão perto estou do primeiro lugar?”, enquanto tratam como secundária a informação sobre o tamanho total da lista, mesmo quando esse é justamente o dado que torna a comparação justa.Afinal, ser o número 1 em uma lista de uma pessoa não significa muita coisa.
Já ser o número 1 entre 100 é um resultado extraordinário.Por que o primeiro lugar se torna a âncora mental? Porque ele é uma característica inevitável de qualquer ranking. Já outras informações, como o tamanho da lista, às vezes sequer são conhecidas.
Por isso, uma forma rápida e simples de processar rankings é observar apenas a distância até o topo.Calcular percentis ou considerar a distância até o final da lista exige mais esforço cognitivo.Quando duas opções possuem o mesmo percentil, aquela presente em uma lista menor inevitavelmente fica mais próxima do topo.
Um funcionário classificado em terceiro entre 12 está a apenas duas posições do primeiro lugar. Outro classificado em sexto entre 24 está a cinco posições do topo.Como o número absoluto é menor, as pessoas interpretam a primeira opção como superior.Essa distinção é extremamente relevante no contexto empresarial, onde rankings raramente são gerados a partir de grupos de tamanho idêntico.
Felizmente, compreender esse atalho mental permite criar correções simples.Três recomendações para gestores e empresas1. Use percentis, não apenas a posição no rankingA solução mais eficaz encontrada pela pesquisa também foi a mais simples: apresentar percentis em vez de posições absolutas.Em um dos estudos, gestores reais precisavam decidir qual funcionário receberia um bônus.
Metade viu apenas as posições no ranking (segundo entre oito versus quarto entre 16). A outra metade viu somente os percentis equivalentes.Entre aqueles que observaram apenas os rankings absolutos, o viés da lista curta voltou a aparecer.
Já entre os que viram os percentis, o padrão desapareceu e a maioria passou a favorecer o funcionário da equipe maior.A implicação é clara: sempre que uma organização comparar pessoas ou produtos oriundos de grupos de tamanhos diferentes, deve priorizar medidas relativas, como percentis, em vez de posições absolutas.Além disso, trata-se de uma solução barata.
O percentil é apenas uma forma diferente de apresentar informações que as empresas já possuem.2. Destaque o tamanho da lista e seu significadoMesmo quando apenas a posição absoluta estiver disponível, a forma de apresentar a informação faz diferença.Em um experimento, um restaurante era descrito de três maneiras diferentes:Pela posição no ranking;Pelo número de concorrentes superados;Pelo número de concorrentes que ficaram à frente dele.A apresentação tradicional reproduziu o viés da lista curta.
Já a versão que enfatizava quantos concorrentes haviam sido superados reduziu significativamente a distorção.Para gestores, a lição é simples: não apresente apenas a posição no ranking. Mostre também quantas pessoas ou produtos ficaram para trás.Isso ajuda os tomadores de decisão a considerar não apenas a distância até o topo, mas também a dimensão da competição.3.
Use esse viés a seu favor quando estiver sendo avaliadoA mesma psicologia pode ser utilizada estrategicamente quando você, sua equipe ou sua empresa estão sendo avaliados.Considere um candidato a emprego. Se ele foi reconhecido dentro de um grupo menor e mais específico, pode ser vantajoso destacar esse resultado primeiro.O mesmo vale para empresas.
Uma companhia classificada como a segunda melhor do Centro-Oeste dos EUA tende a parecer mais impressionante do que se for apresentada como a 16ª melhor do país, mesmo que o segundo ranking represente um desempenho melhor em termos absolutos.Quando existe liberdade para definir o grupo de comparação, um conjunto menor e bem escolhido pode favorecer a percepção do desempenho.Claro que existe um limite.
Levar essa lógica ao extremo, como anunciar ser a “segunda melhor pizzaria desta quadra”, provavelmente deixa de impressionar.+++Listas ranqueadas não vão desaparecer. À medida que mais decisões são automatizadas e escaladas, o risco não é apenas que gestores individuais caiam ocasionalmente no viés da lista curta.
O problema é que o viés pode ser incorporado silenciosamente aos sistemas e algoritmos que tomam decisões em larga escala.Rankings parecem objetivos porque são números. Eles mostram exatamente a posição de algo em uma lista.
Mas nossa pesquisa demonstra que as pessoas simplificam a interpretação dessas informações de maneiras que distorcem significativamente seus julgamentos.Dois candidatos, dois produtos ou duas experiências podem ocupar exatamente a mesma posição relativa e, ainda assim, serem avaliados de forma completamente diferente apenas porque um deles aparece em uma lista menor.Não pare de usar rankings.
Eles continuam sendo ferramentas úteis e muitas vezes indispensáveis. Mas, quando comparar classificações provenientes de grupos de tamanhos diferentes, certifique-se de que a comparação está medindo aquilo que você realmente deseja avaliar: a posição relativa, e não apenas a proximidade do primeiro lugar.(Jackie Silverman, Uri Barnea and Alice Moon)
