A sucessão representa um desafio para empresas familiares de médio porte no Brasil.
Grande parte das médias não conta com executivos que tenham autonomia suficiente para garantir a continuidade do negócio diante uma mudança inesperada na liderança, alertam especialistas.
Nesse contexto, a sucessão nem sempre precisa sacramentar uma escolha entre a gestão profissional e a passagem do bastão para herdeiros.
A nova geração pode dar o primeiro passo para profissionalizar o negócio.
“Uma nova geração pode assumir o comando e, ao mesmo tempo, promover a profissionalização da organização.
O vínculo familiar, por si só, não deve constituir nem credencial automática para ocupar posições de liderança nem impedimento para fazê-lo.
Formação, experiência, competência e legitimidade perante a organização precisam integrar essa avaliação”, avalia Amanda Visentini Rodrigues, sócia do VBSO Advogados.
Para a advogada, a transformação acelerada do ambiente de negócios, com o avanço exponencial da digitalização, confere mais uma atribuição às gerações que recebem o comando de uma empresa familiar.
Além da responsabilidade de manter a sustentabilidade da operação, a nova liderança precisa ter agilidade para manter o negócio competitivo em um ambiente cada vez mais digitalizado.
“Por isso, uma sucessão bem planejada não deve responder apenas à pergunta “quem substituirá o fundador?”, mas também “que empresa queremos entregar à próxima geração — e quais competências serão necessárias para conduzi-la?”.
Gustavo Arbach, sócio e especialista em direito societário do Marcos Martins Advogados, enxerga a governança como a chave para perdurar o negócio da família por diversas gerações.
“É fundamental criar regras de governança rígidas, com critérios claros para a participação dos sucessores na administração da companhia”, ressalta.
Quando os herdeiros não têm muita aptidão ou afinidade para administrar o negócio, é possível mantê-los como sócios ou acionistas, sem prejuízos à operação.
Nesses casos, os administradores precisam ter liberdade suficiente para desenvolver um plano de negócios e lidar com decisões operacionais e orçamentárias.
O advogado observa que mecanismos como modelos de gestão que tornam colaboradores sócios da empresa ajudam a atrair executivos para empresas de estrutura familiar.
Mapeamento e aptidão dos herdeiros
No entanto, Arbach enxerga como prioritária a fase anterior, que deve incluir planejamento e diagnóstico realistas.
“O diagnóstico é até mais relevante do que a implementação.
Mapear e analisar profundamente o patrimônio familiar e os negócios, entender as intenções da família a curto, médio e longo prazo e ter clareza das aptidões dos sucessores é o passo mais importante e essencial”, afirma.
Amanda Visentini Rodrigues alerta que a ausência de planejamento sucessório bem estruturado e regras robustas de governança pode abrir espaço para conflitos públicos entre herdeiros.
Para a advogada, os conflitos têm reflexos na imagem da empresa, na confiança dos stakeholders e, potencialmente, na sua sustentabilidade de longo prazo.
“Planejar essa transição, contudo, não significa necessariamente afastar a família da gestão ou reproduzir estruturas sofisticadas típicas de grandes companhias.
A profissionalização pode ocorrer de forma gradual e proporcional à realidade de cada negócio”, avalia Rodrigues.
Na visão dos especialistas, esse planejamento deve incluir medidas como definir de forma objetiva as atribuições dos familiares, estabelecer critérios para ingresso de novas gerações e formação de sucessores.
Rodrigues também reforça a importância de criar alçadas decisórias, designar executivos em funções estratégicas e constituir um conselho consultivo com membros independentes.
“São exemplos de medidas capazes de reduzir a dependência de pessoas específicas sem retirar da família a condução estratégica da empresa”, diz.