‘Empresas precisam redesenhar negócios para extrair valor da IA’

Silvio Meira: “O que eu vejo hoje é pouca estratégia e muito discurso.
É tudo muito motivacional.
Isso cria uma espécie de teatro de inovação”
Keiny Andrade/Valor
As empresas ainda não conseguem extrair todo o potencial da inteligência artificial porque tentam encaixá-la em processos antigos, sem rever a arquitetura dos negócios ou o papel das pessoas nas organizações.
O diagnóstico é de Silvio Meira, cientista-chefe da TDS Company, cofundador do Porto Digital e um dos maiores especialistas brasileiros nas relações entre IA e futuro do trabalho.
Meira defendeu a reestruturação das companhias e a mudança no papel dos seres humanos, que devem atuar como orquestradores de inteligências e validadores das soluções produzidas pelas máquinas.
Em conversa com Elisa Campos, editora-chefe de “Época Negócios”, durante a entrega do Prêmio Valor Inovação Brasil 2026, na segunda-feira, 3 de agosto, em São Paulo, Meira classificou a transformação provocada pela inteligência artificial como a maior já produzida por uma tecnologia de propósito geral.
“Por isso, nessa era da computação, se a gente não redesenhar processos, e se não entendermos o papel dos profissionais como orquestradores de inteligências e arquitetos de interpretação do que foi criado pela IA, não vamos conseguir agregar valor como deveríamos.” A seguir, os principais trechos da entrevista:
Valor: Você costuma citar um conceito do Peter Drucker [considerado o pai da gestão moderna] que diz: “O objetivo final da inovação não é criar um produto ou um processo.
É a sobrevivência.” Poderia explicar melhor isso?
Silvio Meira: Às vezes nós nos iludimos achando que a inovação seja o equivalente a ter mais performance, mais qualidade, menor custo e maior entrega de valor, para ter mais margem e lucratividade.
Mas a inovação, como processo contínuo, acontece quando os negócios têm uma percepção antecipada da mudança nos seus mercados - e principalmente em épocas de inovação mais radical.
Para dar um exemplo, talvez o mais catastrófico dos últimos 25 anos, podemos citar a chegada do iPhone, em 2007, em um mercado que aparentemente era de celulares.
Naquela época, a Nokia investia mais do que todo o faturamento da Apple em pesquisa, desenvolvimento e inovação.
E o lançamento da empresa de Steve Jobs nem estava no mesmo mercado da Nokia.
Mesmo assim, três anos depois, o negócio de celulares tinha morrido e seu lugar havia sido tomado pelo mercado global dos smartphones.
E por quê? Porque a Nokia não conseguiu antecipar a transformação do mercado.
Para realizar uma inovação transformacional, temos que ter um processo diferente de interpretação da realidade.
Não é um presente que vai levar algum passado para o futuro.
É um presente que vai trazer novos futuros para o passado.
É dessa maneira que a inovação se torna a arte de sobreviver às mudanças.
Valor: Quais dicas práticas você pode dar para que os líderes consigam equilibrar a necessidade de entregar bons resultados no curto prazo com o imperativo de inovar para garantir o futuro das empresas.
Meira: Toda vez que alguém chega para mim e pergunta qual é a melhor solução para um problema complexo de curto prazo, eu digo que é a educação no longo prazo.
Como resolver o problema da inovação no curto prazo? Não dá para resolver.
Inovação é um problema de longo prazo, que está associado aos regimes de incentivos das organizações.
Se esses regimes só recompensam o curto prazo, e se meus executivos sobrevivem nas minhas empresas somente dois ou três anos, a vasta maioria das tentativas de inovar estruturalmente vai fracassar, porque as lideranças não vão estar envolvidas.
A inovação traz muito risco, e há uma possibilidade de fracasso muito grande.
Se eu não sou reconhecido por tentar, errar e aprender com os fracassos, ou se em muitos casos eu sou punido por isso, por que eu tentaria? Então existe algo que precisamos fazer para inovar estruturalmente nas empresas: ter coragem.
Precisamos ter a coragem de escolher os problemas, escolher onde inovar.
Historicamente, você encontrará 100 anos da literatura sobre mudanças corporativas, que antigamente não eram chamadas de inovação.
Geralmente, as empresas começam a inovar na borda, e não no core do negócio.
Procuram uma oportunidade periférica e tratam essa oportunidade como um laboratório de experimentação e performance.
Testam conceitos e hipóteses para avaliar se é possível criar um protótipo ou um piloto que possa ganhar escala.
Mas, na hora de executar, têm dificuldades para defender aquela mudança, porque sabem que estão arriscando o seu futuro corporativo.
Defender mudança é sempre complicado, porque, dentro do negócio, está tudo arquitetado para preservar a estabilidade.
Inovação é risco.
Quem não corre riscos vai seguir fazendo a mesma coisa que todo mundo já faz”
Valor: Em relação à inovação, quais práticas ou modelos as companhias brasileiras deveriam reavaliar?
Meira: A vasta maioria das empresas de qualquer tipo não tem estratégia.
Tem apenas uma lista de aspirações.
A diferença entre as duas coisas é que a estratégia é um processo contínuo, consciente, coletivo, que transforma aspirações em realizações.
Se a organização não tem estratégia, pode colocar em seu planejamento qualquer desejo e aspiração, porque nada está valendo mesmo.
Portanto, o que eu vejo hoje é pouca estratégia e muito discurso.
É tudo muito motivacional.
Isso cria uma espécie de teatro de inovação, onde as pessoas se reúnem para falar sobre mudanças, promovem eventos que deveriam levar a mudanças, mas no fim mudam muito pouco.
Valor: Se você assumisse hoje a cadeira de CEO de uma grande empresa brasileira, quais seriam as suas prioridades?
Meira: Em primeiro lugar, tratar de forma honesta e verdadeira o contexto no qual a empresa opera.
Hoje há muitos líderes que operam num país imaginário, normalmente chamado de Nárnia pelos conselhos de administração.
Mas a verdade é que você emite faturas e paga boletos aqui mesmo, no Brasil.
Por exemplo, durante muito tempo eu vi pessoas dizerem que os juros iam baixar, sem nenhuma evidência para isso.
Ficar só na imaginação não resolve.
A segunda coisa é tratar de forma honesta e verdadeira as capacidades da organização.
Por fim, é preciso entender algo chamado Lei de Ashby [a Lei da Variedade Requerida, criada por W.
Ross Ashby na década de 1960, dita que, para que um sistema de controle ou organização mantenha a estabilidade, sua complexidade e capacidade de resposta devem ser pelo menos iguais à complexidade dos desafios externos]: ela diz que, para tratar um problema complexo, a organização tem que ter o domínio da complexidade do problema.
Quando se trata de inovação e marketing, duas áreas estratégicas, a empresa precisa saber exatamente o que fazer ali, mesmo que contrate um terceiro para executar.
Caso contrário, não vai saber nem mesmo quem contratar.
Voltando ao que falei antes, inovação é risco.
Quem não corre riscos vai seguir fazendo a mesma coisa que todo mundo já faz.
Se olharmos para todas as grandes empresas do mundo hoje, elas correram o risco, assumiram que havia um novo mercado ali, e uma possibilidade de criar um negócio com aquele mercado, e investiram nisso.
Valor: Hoje já existe um consenso de que a IA se compara a grandes revoluções tecnológicas da humanidade, como eletricidade ou computação.
Apesar disso, as empresas ainda têm muita dificuldade em extrair valor dessa tecnologia.
O que elas estão fazendo de errado?
Meira: As empresas não estão modificando suficientemente os processos e a arquitetura dos negócios.
Não estão deixando para trás as práticas do passado para aprender coisas novas e criar a partir delas.
Vou te dar um exemplo.
O que as fábricas que funcionavam a vapor fizeram quando surgiram os motores elétricos, em 1880? Elas substituíram a máquina a vapor por um grande motor elétrico e mantiveram a fábrica todinha como estava, sendo alimentada por correias e corrente de transmissão.
Os processos ficaram exatamente iguais e a produtividade ficou exatamente igual.
Levou 40 anos, entre 1880 e 1920, para todo mundo entender que era preciso trabalhar com máquinas mais leves, alimentadas por motores menores que seriam distribuídos pela fábrica.
Porque a distribuição de energia não acontecia mais por corrente mecânica, e sim por corrente elétrica.
Essa transformação básica matou quase todas as empresas que funcionavam a vapor.
Esse mesmo processo já aconteceu dezenas de vezes na história e a gente nunca se lembra disso.
Hoje, a inteligência artificial é capaz de realizar uma boa parte do trabalho cognitivo repetitivo que os humanos realizam.
Na minha área, por exemplo, 95% de toda a escrita de código que era feita por humanos hoje pode ser feita tão bem ou melhor por IA.
Dito isso, qual é o papel do humano? A máquina pode escrever dezenas de milhares de linhas de código por dia, mas quem é que vai ler essas linhas de código para saber se elas fazem o que deveria ser feito, se não infringem algum princípio ético, moral ou legal, e se elas têm market fit com a aquela ideia que foi pensada lá no começo? São os humanos.
Por isso, nessa era da computação, se a gente não redesenhar processos, e se não entendermos o papel dos profissionais como criadores de contexto, orquestradores de inteligências e arquitetos de interpretação do que foi criado pela IA, não vamos conseguir agregar valor como deveríamos.
Quem mantém os seres humanos no mesmo lugar, fazendo a mesma coisa, só que mais rápido, não consegue agregar valor como deveria.
Valor: O que a IA tem de mais interessante para oferecer?
Meira: Em toda a história da humanidade, usamos dois processos para intervir na realidade: abstrair problemas em perguntas e concretizar respostas e soluções.
Cercamos o problema de perguntas para codificá-lo, criando uma espécie de especificação.
E usamos conhecimento que já tínhamos para transformar o problema em perguntas e respostas.
E, para concretizar as respostas, usávamos inovação, abstração, conhecimento.
Tudo que a gente criou até agora tinha como objetivo gerar coisas que não competissem com o nosso cérebro.
Criamos cadeiras para a gente descansar, prédios para nos abrigar, microfones para captar as nossas vozes, óculos para vermos mais de perto ou mais de longe, contêineres para carregar todos os tipos de coisas.
Mas nunca tínhamos criado nada que fosse capaz de competir com a nossa capacidade de abstração e concretização.
A questão das perguntas e respostas já foi resolvida lá em 2023, com a popularização dos modelos de linguagem.
Hoje, as IAs fazem coisas bem diferentes, como resolver um problema matemático que persistia há 80 anos.
Nós estamos falando de um feito que antigamente renderia um Prêmio Nobel a um matemático.
O nosso desafio agora, de todos os líderes e de todos os liderados, é viver nesse novo mundo onde uma parte muito grande de toda a capacidade cognitiva repetitiva humana pode ser imitada por sistemas de informação na nossa frente, em uma velocidade não humana.