Conflito entre gerações no trabalho nasce mais de expectativas mal alinhadas do que da idade

A convivência entre geração Z, millennials, geração X e baby boomers já faz parte da realidade das empresas.
Embora o encontro entre diferentes referências, experiências e formas de trabalhar seja frequentemente tratado como fonte de conflito, o problema na maioria das vezes não está na idade dos profissionais.
Muitas vezes, a tensão nasce da tentativa de aplicar a mesma comunicação, o mesmo modelo de liderança e a mesma ideia de carreira a pessoas que vivem momentos profissionais distintos.
Dados do Infojobs ajudam a dimensionar essa diversidade.
Entre dezembro de 2025 e maio de 2026, profissionais de 51 a 64 anos realizaram cerca de 5 milhões de candidaturas na plataforma, enquanto pessoas acima de 64 anos somaram aproximadamente 1,13 milhão.
Os números mostram que trabalhadores mais maduros continuam participando ativamente dos processos seletivos e dividindo espaço com profissionais mais jovens na busca por oportunidades.
O levantamento também registra candidaturas para diferentes níveis de senioridade, mas não permite afirmar que determinada faixa etária prefira, necessariamente, cargos operacionais, posições de liderança ou um modelo específico de trabalho.
A ausência dessa relação automática é justamente um alerta para as empresas: a idade, isoladamente, não explica o que um profissional deseja para a carreira.
Para Monize Oliveira, gerente sênior de Comunicação e Marketing da Redarbor Brasil, detentora do Infojobs, parte dos chamados conflitos geracionais é criada quando as organizações transformam tendências em regras e passam a presumir o comportamento dos funcionários.
"Quando a empresa assume que todo jovem quer trabalhar remotamente, que profissionais mais experientes resistem à tecnologia ou que pessoas da mesma geração esperam a mesma trajetória, ela deixa de avaliar indivíduos e começa a administrar estereótipos.
O momento de vida, as experiências anteriores, a área de atuação e os objetivos profissionais podem ser mais determinantes do que a idade", afirma.
Na prática, os ruídos costumam aparecer na maneira de se comunicar, receber feedback e se relacionar com a liderança.
Alguns profissionais valorizam interações mais formais e planejadas, enquanto outros esperam retornos frequentes, objetivos e rápidos.
Sem acordos claros, essas diferenças podem ser interpretadas como informalidade excessiva, falta de comprometimento, resistência ou dificuldade de adaptação.
As expectativas sobre desenvolvimento também podem divergir.
Para alguns trabalhadores, o crescimento está associado à promoção e à liderança de equipes.
Para outros, pode significar especialização técnica, mobilidade entre áreas, autonomia ou acesso a projetos mais relevantes.
Empresas que apresentam um único modelo de sucesso profissional correm o risco de frustrar pessoas de diferentes idades — inclusive aquelas que pertencem à mesma geração.
O caminho para o RH não está em criar uma política para cada grupo etário, mas em ampliar as possibilidades oferecidas e tornar as regras mais transparentes.
Isso envolve explicar os critérios de promoção, estabelecer acordos de comunicação, oferecer diferentes formatos de aprendizagem e preparar gestores para reconhecer competências sem associá-las automaticamente à idade.
"Uma estratégia multigeracional não deve separar as pessoas em caixas.
Ela precisa criar um ambiente no qual diferentes experiências possam ser aproveitadas e cada profissional tenha clareza sobre como pode contribuir e se desenvolver.
Quando a empresa substitui suposições por escuta, as diferenças deixam de alimentar conflitos e passam a ampliar o repertório das equipes", conclui Monize.