A era da inovação caórdica

Recentemente em uma conversa com um amigo, CIO de uma grande empresa, relembramos o livro “O Nascimento da Era Caórdica", do fundador da Visa, Dee Hock, onde ele desenvolve uma ideia particularmente atual: organizações precisam ser capazes de conviver simultaneamente com ordem e caos.
Da combinação das duas palavras nasce o conceito de “caórdico”: sistemas suficientemente organizados para funcionar e suficientemente adaptáveis para evoluir.
Essa tensão entre ordem e caos aparece também em 12 Regras para a Vida, de Jordan Peterson, que utiliza esses dois territórios como uma forma de interpretar nossa existência.
A ordem representa aquilo que conhecemos, organizamos e conseguimos, em alguma medida, prever.
O caos começa quando avançamos sobre o desconhecido, onde nossas referências deixam de ser suficientes e precisamos aprender, adaptar e construir novas respostas.
Talvez exista aqui uma excelente analogia para compreender um dos maiores desafios da gestão contemporânea: operação x inovação.
Presente x futuro.
Sustentar x Construir.
A OPERAÇÃO VIVE PREDOMINANTEMENTE NO TERRITÓRIO DA ORDEM.
A INOVAÇÃO PRECISA SABER AVANÇAR SOBRE O TERRITÓRIO DO CAOS.
Durante décadas, construímos empresas para reduzir variabilidade.
Criamos processos, indicadores, controles e metas para tornar a operação eficiente e previsível.
E fizemos certo.
Uma grande empresa não consegue crescer sem excelência operacional.
O problema começa quando utilizamos essa mesma lógica para administrar aquilo que ainda não conhecemos: queremos explorar o desconhecido, mas insistimos em gerenciá-lo com instrumentos desenvolvidos para controlar o conhecido.
A IA torna essa tensão ainda mais evidente.
Ao mesmo tempo em que amplia nossa capacidade de organizar o conhecido, automatizando processos, analisando dados e aumentando produtividade, ela expande radicalmente o território do desconhecido.
A IA, paradoxalmente, produz mais ordem e mais caos ao mesmo tempo.
Na operação, trabalhamos sobre modelos predominantemente conhecidos.
Temos histórico, processos estabelecidos e dados que permitem projetar resultados com razoável previsibilidade.
Eficiência, produtividade, margem, qualidade e retorno sobre o capital são critérios necessários.
Na inovação, parte das respostas precisa ser descoberta.
Ao experimentar um novo produto, aplicar uma tecnologia emergente ou construir um novo negócio, ainda precisamos descobrir se existe um problema relevante, se o cliente adotará a solução, se a tecnologia funcionará e se conseguiremos escalar.
É o território do desconhecido.
Não do caos como desorganização, mas como ausência de respostas previamente estabelecidas.
INOVAR NÃO É AUSÊNCIA DE ORDEM
Inovar não significa eliminar a ordem para abraçar o caos.
Significa transformar progressivamente o desconhecido em conhecido.
Experimentamos para aprender.
Testamos hipóteses para produzir evidências.
Fazemos pequenas apostas antes de grandes investimentos e escalamos quando acumulamos evidências suficientes de valor.
Por isso, exigir da inovação a mesma previsibilidade da operação pode matar boas oportunidades.
Mas o extremo oposto também é perigoso.
Aceitar incerteza não significa aceitar projetos sem direção, experimentos intermináveis ou recursos sem critérios.
E esse talvez seja um dos maiores riscos da atual corrida pela IA.
A velocidade da tecnologia não pode servir como justificativa para uma inovação sem direção.
Quanto mais possibilidades a IA cria, maior precisa ser a capacidade das empresas de experimentar com método, selecionar problemas relevantes e separar entusiasmo tecnológico de criação efetiva de valor.
INOVAÇÃO PRECISA SER MEDIDA DE FORMA DIFERENTE DOS NEGÓCIOS TRADICIONAIS, MAS COM O MESMO RIGOR.
Na operação, buscamos reduzir desvios.
Na inovação, precisamos reduzir incertezas.
Um erro operacional pode representar perda de qualidade, margem ou cliente.
Na inovação, um experimento que invalida rapidamente uma hipótese pode evitar investimentos muito maiores no futuro.
Essa diferença precisa aparecer na mensuração.
Melhorias em produtos e processos existentes tendem a apresentar maior previsibilidade e retorno mais próximo.
A Diretoria tem todo o direito de cobrar resultados rápidos.
Adjacências carregam maior incerteza.
Aqui, precisamos ter mais cautela, mas não podemos ser lentos para buscar resultados.
Ainda que sejam territórios um tanto novos, não são totalmente desconhecidos.
Novos modelos de negócio e apostas transformacionais podem exigir anos para demonstrar seu potencial.
E, aqui, temos que ter muita disciplina e alinhamento estratégico.
Seria razoável exigir de todos o mesmo retorno, no mesmo período e com o mesmo grau de certeza
MEDIR RETORNO CEDO DEMAIS PODE DESTRUIR VALOR.
MEDIR TARDE DEMAIS PODE MASCARAR BAIXA PERFORMANCE.
O erro está tanto em exigir ROI de uma ideia que ainda valida suas hipóteses quanto em permitir que um projeto permaneça indefinidamente experimentando sem demonstrar valor.
As métricas precisam evoluir com a maturidade.
Inicialmente, hipóteses testadas, velocidade de aprendizado e redução de incerteza são relevantes.
Conforme surgem evidências, aumenta a responsabilidade sobre o capital.
Na escala, receita incremental, redução de custos, margem e retorno sobre o investimento passam ao centro da discussão.
HIPÓTESES PRECISAM SE TRANSFORMAR EM EVIDÊNCIAS; EVIDÊNCIAS, EM RESULTADOS.
Transformar incertezas em hipóteses.
Hipóteses em experimentos.
Experimentos em aprendizado.
Aprendizado em evidências.
Evidências em investimentos.
E, finalmente, investimentos em resultados.
Com a IA, esse ciclo fica ainda mais rápido.
O custo de criar, testar, prototipar e aprender está diminuindo.
Isso não elimina a disciplina da inovação; aumenta sua importância.
Se podemos experimentar mais e mais rápido, também precisamos melhorar nossa capacidade de decidir o que merece continuar, o que deve ser interrompido e onde aumentar nossas apostas.
O FUTURO
O desafio das organizações, portanto, não está em escolher entre ordem e caos.
Está em construir sistemas capazes de conviver com ambos.
A operação precisa de ordem para executar aquilo que a empresa conhece.
A inovação precisa avançar sobre o desconhecido para construir aquilo que ainda não existe.
E talvez a inteligência artificial esteja inaugurando justamente uma nova era caórdica para a inovação: nunca tivemos tanta capacidade de organizar o presente e, simultaneamente, tantas possibilidades de reinventar o futuro.
O diferencial não estará em eliminar essa tensão, mas em aprender a administrá-la.
Porque excelência operacional sustenta a ordem que tornou a empresa bem-sucedida até aqui.
A inovação constrói a próxima.
*Dagoberto Trento é sócio diretor da Innoscience
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